A上面的人可能不清楚具体的情况，身为项目经理需要自下而上传达信息。
如果上面下达了明显不会成功的项目，一般都是因为上面的人对具体情况缺乏了解。
在组织中身处的地位越高，对现场的了解就越少，所以往往无法正确地把握成本和风险。
这时候就需要项目经理出场了。
身为最了解现场的人，应该自下而上传达信息，提出你对“品质”“期限”“成本”的正确判断。
在保证项目负责人充分理解项目的具体情况之后，再开始制作项目章程。
然后给项目的目标留出几个选项，比如：
①外包给大型系统开发公司，期限一年、预算3亿日元。
②自己开发：期限一年半、预算2亿日元。
接下来只要让负责人自己决定选择哪个目标即可。
当负责人掌握了正确信息之后，也可能会说“我要再考虑考虑是否有必要花费这么多预算来做这个项目”。
不管怎样，首先都要根据现实的信息，让负责人对项目有一个正确的认识。
此外，针对项目的“品质”与负责人进行协调也非常重要。
在项目的三个要素之中，项目经理往往比较关注期限和成本，而忽略了在“品质”的问题上与项目负责人进行协调。
但在优先期限和成本的前提下，更应该注重对品质的调整。
比如开设新店铺的项目，首先要找到一个合适的场地，但符合条件的场地完全是可遇而不可求的，所以场地一直无法决定下来，而时间却在一天一天地过去。如果一直这样下去，恐怕就无法在预定的时间开业。
在这种情况下，项目经理需要与项目负责人针对品质的问题进行协调。
“如果想按期开业，是否应该稍微下调一些对场地的要求。”
“我发现了一个功能性比较强的写字间，是否可以先在那里进行一下试营业。”
像这样进行交涉，对方可能会很痛快地答应下来：“这次要按期开业，总之先找个地方就行。”
或者结合更加具体的信息提出其他的选项，也可能让负责人改变想法。
“您让我在山手线沿线找场地，但我对中央线沿线的客流量进行了调查，发现了几个和山手线客流量差不多的车站。在中央线沿线附近有几个比较好的场地，您看对开店的区域进行一下调整可以吗？”
如果这样说的话，负责人可能也会做出“在中央线附近开店也不错”的判断。
我再强调一遍，项目经理并不是不管什么事都完全按照上面的吩咐去做。
项目经理的职责是让项目顺利地进行下去。因此，要引导项目负责人提出能够在现场执行的条件。
Q5项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？
A提交项目章程，留下“得到负责人认可”的证据。
这个问题也可以通过制作项目章程解决。
如果只能通过代理人间接地与项目真正的负责人交流，仅凭口头进行信息的传达和共享非常危险。
为了避免事后出现纠纷，一定要将信息交流和共享的内容写在纸上。
如果在例会上做出了新的决定和变更，就要立即更改项目章程并提交给代理人，委托其获得真正负责人的认可。
如果真正的负责人不愿意出席会议，就必须让对方知道“你同意项目章程的内容，就代表同意项目内容”。
如果只提交会议记录，可能会让对方觉得这只是普通的报告，事后仍然可能以“我没有做出过这样的决策”为借口，将项目推倒重来。
越是负责人不直接参与项目的情况，越需要通过项目章程来留下“得到负责人认可”的证据，防止出现“权威之声”。
Q6存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？
A创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会。
在第二章中，我提到过项目负责人应该只有一个人。
但在现实当中，可能会出现无论如何也无法限定一名项目负责人的情况。
在我担任项目经理的收购日本债券信用银行的项目中，就有软银的孙正义社长、ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）三位项目负责人。
