像这样先提出增派人手的要求是最基本的应对方法。
但有时候项目负责人并没有那么大的权限。
比如服务企划部门的部长是项目负责人的情况，他的权限无法影响到信息系统部门的人员。
在这个时候，项目经理就需要找到信息系统部门的部长，请求他增派人手。
“仅凭现在这些人手需要六个月才能完成任务，但我们希望能够在四个月之内完成。从任务内容来看，必须再增加三个人才能按时完成，可以再给我们支援三个人手吗？”
进行交涉时要像这样将期限和工作内容描述得具体一些。
如果对方不同意增派人手，那就只能想办法推迟期限或者调整品质。
但这些措施都需要负责人做出决定，所以必须再次找到服务企划部门的部长确认。
“我与信息系统部门的部长谈过了，但没有得到增援。如果只凭现在的人手，要么将期限延长到六个月，或者在期限不变的情况下先推出测试版，两个月之后再对其进行升级，只有这两种选择。您看应该怎么办？”
也就是说，将球再扔回给项目负责人。
因为你已经完成了项目经理权限之内的全部职责，剩下的就是项目负责人的责任了。
这时，项目负责人就要承担起自己的责任，可能会亲自去找信息系统部门的部长进行交涉。
如果连项目负责人也交涉失败，那他就要考虑是应该延长“期限”还是调整“品质”。
但不管怎样，这些都不是项目经理职责范围内的工作了。
项目经理只能遵从上面的决策，并按照要求执行。
绝对不要尝试去解决超出自己权限范围的事情。
没有权限的项目经理与拥有权限的对手战斗，只能一败涂地。
如果遇到自己的权限之内无法解决的问题，就将这个问题交给有权限的人去解决。
或许有人认为“上头下达的任务，无论如何都要完成”，但这种想法其实是错误的，身为项目经理，绝对不能轻易地做出承诺。
身为项目经理，应该善于将自己无法解决的问题扔回给对方，充分利用有权限的人帮助自己解决问题。
将自己解决不了的问题交给有权限的人去解决，而项目经理则应该将精力集中在现场的管理上。
让上面的人自己做决定，然后项目经理按照命令执行，这样上面的人就不会因为项目经理擅自做出与自己意见相左的决定而发出“权威之声”。
不管是为了避免承担多余的责任，还是为了减轻自己的负担，项目经理都应该时刻注意权限的范围和所在。
Q3向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？
A让社长承担责任。避免项目经理独自承担责任。
首先尝试通过客观事实说服社长。
将项目的工序细分化，用数字说明各个流程分别需要多少资源。
要想说服对方，不能靠热情和恳求，而是要靠“数字”。如果过去有同样的事例可以作为参考，也要拿出具体的数值来进行说明。
此外，在说明的时候不能只有项目经理一个人，还要让相关职能部门的部长也到场，与项目负责人一起共享资源不足的状况。
比如项目负责人要求营业以极短的交货期获取订单，那就让营业部门的负责人也一同出席，用事先准备好的数字来传达“什么地方还存在哪些不足”的客观事实。
并且当着营业部门负责人的面，对身为项目负责人的社长表明“如果这样下去，肯定无法按期交货，订货方可能会对我们提起诉讼。如果不继续投入资源，就无法回避这种风险，社长您看怎么办”，催促对方做出决定。
如果社长仍然拒绝投入资源，那么当订货方真的提起诉讼时，就会由社长来承担责任，而不是由项目经理来承担责任。
如果只有项目经理和营业部门的负责人来交涉这件事，一旦出现失败，最后全部的责任都会被推到项目经理的身上。
虽然在预算和人手不足的情况下就贸然开始项目的情况屡见不鲜，但身为项目经理绝对要避免的是不能只让自己承担全部的责任。
Q4上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？
