但如果是平时从不出现返工情况的项目经理，一旦出现不可避免的返工时，成员也会认为“那个人很值得信赖，所以这应该是必要的作业”。
除此之外，注意在分配工作任务时“尽量早、尽量少”，以及经常送出人情，都可以提高成员对自己的信赖度。
我现在的TORAIZ也经常出现这样的情况。
当我身为经营者认为无论如何都必须调整方针的时候，即便会使现场人员出现返工的情况也会坚持进行调整，但我会仔细地说明这样做的原因，争取得到现场人员的理解。
因为我非常清楚现场人员的苦衷。
但为了不给现场人员添麻烦而迟迟不调整方针，可能会带来更加严重的后果。一旦最终无法达成目标，会给成员造成更大的伤害。
因此，为了在需要调整方针的时候能够迅速采取行动，项目经理务必在平时就创造出一个“让成员能够在关键时刻接受返工的状况”。
Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？
A项目负责人更换，仅凭项目经理的力量难以应对。关键成员的缺失，可以充分利用外部人才来进行弥补。
对于项目负责人更换的情况，坦白说仅凭项目经理的力量难以应对。
社长聘请了其他行业的人才开展新事业项目，结果社长本人出了问题遭到撤换，新社长上任后直接将之前的项目解散。这样的情况屡见不鲜。
如果新的负责人能够继续沿用之前的方针政策还好说，如果前任负责人是因为在公司内部失去支持而遭到撤换，那么新上任的负责人肯定会采取与之前完全相反的经营方针，以表示自己对前任的否定。
在这种情况下，项目经理只能遵循项目负责人的要求来开展工作。
至于关键成员突然离去的情况，则可以通过补充人才来进行弥补。
如果离去的成员拥有专业的知识和技能，从企业外部聘请同领域的专家是最有效的解决手段。
因为新成员是来顶替关键成员的，所以最好能够和项目经理一样，常驻在项目组之中。
我在软银担任“Yahoo！BB”项目经理的时候，就邀请调制解调器生产工厂的负责人常驻在我们项目组里。
当工厂生产的调制解调器出现品质问题时，我们就会立即委托品质管理部门派遣专家团队前往工厂进行调查。
现在我的公司里也有在广告代理公司里常驻的成员。因为目前我们正处于为了提高TORAIZ的知名度而努力进行宣传的阶段，所以必须借助广告宣传领域专业人士的力量。
这样一来，就能像调动自己内部的人才一样充分地利用外部人才。
如果仅凭企业内部的资源无法弥补人才缺失造成的漏洞，那就充分利用外部的力量来进行弥补。这也是项目经理的职责所在。
Q20身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？
A将部门内知识的标准化，以及按照适材适所的原则对资源进行分配。
将部门内的知识和经验标准化，并将标准化的格式带到项目组里，对项目非常有利。
如果你是信息系统部门的负责人，并且将“制作会员登录页面时的格式”“制作业务管理工具时的格式”等内容进行了标准化，就可以让部下将这些经验带到项目组之中去。
这样一来，项目组就不必从零开始进行制作，只要对标准化的格式进行一下调整即可，从而大幅地削减工作量和时间。参与项目的部下也不用被迫长时间工作，可以更有效率地完成任务。而你作为部门负责人，在企业内部的评价一定也会得到提高。
此外，根据项目的主题和目标，派遣最合适的部下去参与项目，对成员进行最优化的分配，也是部门负责人的重要职责。
要想做到这一点，部门负责人必须准确地把握部下的能力，做出“与结算相关的系统，可以让有这方面经验的A去做”“从这个项目的难度来看，让B去做就足够了”等判断。
尤其是在企业内部同时开展多个项目的时候，思考“将多少资源，什么人才，分配到哪个项目上”非常重要。
能做到这一点的部门负责人，就能在企业内部得到更高的评价。
