可能很多人对孙社长的印象都是“当机立断”，但实际上孙社长在决定“推迟做出决定”的时候也很果断。
有时候做出一个决定，就意味着要放弃其他的选择。
虽然尽快做出决定会让人轻松不少，但却可能因为失去了其他的选择而出现损失。
而如果一直到最后时刻才做出选择，就能从多个选项中选出最合适的那一个。
比如软银准备与其他企业展开合作，候选企业有三家，孙社长每次都会下令“与三家企业全部进行谈判”。
如果尽早锁定一家企业的话，那么现场的员工们只需要花费三分之一的时间就能完成谈判，而且资料也不用分别制作三份。
但即便需要付出更多的成本，孙社长也要根据谈判的结果做出最佳的选择。
因为孙社长深知，推迟做出决定对于降低风险具有重大的意义。从这些事例也可以看出，孙社长具有非常强的风险管理意识。
进军手机事业的大项目也少不了严格的风险管理
软银在2006年收购沃达丰日本法人，进军手机事业的时候，也进行了非常严格的风险管理。
因为这项收购的价格高达1.75万亿日元，打破了日本企业的收购纪录，所以引发了社会的广泛关注。虽然很多人都担心“为了收购贷款这么多真的没问题吗”，但孙社长其实早就想好了规避贷款风险的办法。
他采取的措施是将收购的事业证券化。所谓证券化，指的是将企业持有的资产转变为证券来筹集资金的方法。因为这是不动产行业经常使用的方法，所以大家应该都有所了解吧。
比如A公司将自己的办公大楼证券化，就是将大楼卖给其他的企业，然后将卖楼获得的现金流变为有价证券卖到市场上。这样一来A公司就能够从市场上筹集资金，同时还保留着“A公司大楼”的名称，内部的办公室也可以租赁下来继续使用。
软银将手机事业的资产证券化的情况与之基本相同。
软银移动通信（现在叫作软银株式会社）在收购沃达丰之后，通过证券化将企业整体出售给了金融机构，并用获得的资金偿还了1.75万亿日元的贷款。
虽然从某种意义上来说软银移动通信的所有权在金融机构手上，但公司名称没有变化，经营权也在孙社长手中，还能够与软银集团进行合并结算，所以从外部看来几乎没有发生任何变化。
但实际上，通过这样的操作软银集团就将贷款的风险从自己身上剥离了出去，万一软银移动通信的经营出现问题，软银集团也不会出现与其共同承担风险的情况。
软银集团在风险管理上还有一条非常严格的规定，那就是“母公司不承担子公司的任何债务”。软银自从创业以来，开展了许许多多的事业项目，其中有不少都以失败告终，但却对软银自身的经营没有产生任何的影响，这都得益于孙社长严格的风险管理。
“止损”要尽快尽早
当孙社长发现“继续坚持下去也没好处”的时候就会立即“止损”。
1996年软银收购美国的金士顿科技有限公司，但因为经营不善，三年后又将公司卖回给原来的创业者。虽然软银因此出现了巨额的亏损，但这种尽早止损的做法非常符合孙社长的风格。
同样是1996年，孙社长与澳大利亚的传媒大王默多克联手收购了TV朝日控股的大量股份，结果因为遭到舆论的强烈反对而又将股份卖回给TV朝日控股的母公司朝日新闻集团。像这样即便已经出手，但发现未来存在巨大风险就立即撤退，也是孙社长的典型做法。
在投资领域，止损是最难做出的决定。如果规定“股价低于购买价格10%就立即卖出”并严格按照这个规则执行的话，或许就不会亏损太多，但绝大多数的人都会想“或许股价还会涨回来，再等等看吧”。结果股价一路下跌，损失越来越大，这是最普遍的情况。
在这一点上，孙社长就非常果断。因为他坚持“尽量避免满盘皆输”的行动方针，认为“即便稍微亏损，也好过公司破产”。能够在遭受致命打击之前做出决定，这就是孙社长身为经营者的过人之处。
然而即便是孙社长，也有过即便失败就几乎要满盘皆输的情况。这种冒险只有一次，那就是2001年进军ADSL事业时。
自从创业以来就实现了飞速发展的软银在2000年时的总市值高达20万亿日元，在日本的总市值排行榜中仅次于丰田汽车，位居第二。
但紧随其后的IT泡沫崩溃，使软银的股价下跌到之前的百分之一。软银瞬间就不得不面对创业以来的最大危机。
为了让企业生存下去，即便面对巨大的风险也必须赌一把。孙社长带着破釜沉舟的决心进军ADSL事业。为了筹集资金，软银将青空银行和美国雅虎的股份等所有能卖的东西都卖了出去，并且将获得的现金流全都投入到ADSL事业之中。
孙社长冒这么大的风险，恐怕这是第一次也是最后一次。但当时如果孙社长不冒这个险，恐怕企业就会走向灭亡。破釜沉舟和有勇无谋是不一样的。所以说，孙社长坚持“避免满盘皆输”的原则，在任何时候都没有改变。
