说起孙社长，世人对他的印象大多是“无惧风险的冒险家”“预知未来的天才”等。
但与他有过近距离接触的我却有些不同的看法。
当然，他敢于承担风险进行各种挑战是无可争议的事实，对未来的预知能力也比我这样的凡人高出许多档次。
不过，要说孙社长完全不怕任何风险是不准确的。
应该说孙社长拥有极强的风险意识。
即便是拥有优秀经营直觉的孙社长，也出现过许多判断失误的情况。因此，孙社长自己在进行思考时，也是以“无法完全预知未来”为前提的。
当今时代存在着极高的不确定性，环境瞬息万变，未来难以预测，任何事情都很难按照计划顺利进行。
在这样的情况下，企业要如何生存下去，商业活动又要如何发展壮大呢？
孙社长和其他大企业经营者之间决定性的差异，就在于对这个课题的认识，而具体则表现在组织成长的速度上。
软银与其他企业之间最本质的差异，就在达成目标的流程上。
日本的绝大多数企业都以实现“计划→执行→验证→改善”的PDCA循环为目标。
但软银的循环顺序是“大量执行→数值化→理论化→计划”。
软银循环的第一步是“执行”，而且还是“大量执行”。
因为在充满不确定性的时代，如果不经过实际的执行就不知道怎样才算成功。
所以要以失败为前提，执行所有可能成功的方法。
将执行的结果“数值化”，然后再对数值进行验证使其“理论化”，最后根据得出的正确结论制订“计划”，再次执行。
迅速实现上述循环，就是软银的做法。
只要快速地重复小型的实验，很快就能知道怎样算成功、怎样算失败。因为即便失败也能获得非常宝贵的数据，所以就算出现失败也没关系。
根据执行的结果制订计划，然后再次执行，就很有可能取得更好的结果。只要按照这样的流程，就能不断提高计划的成功率，以最短的路径接近目标。
而很多日本企业因为害怕失败，虽然制订了计划却迟迟不敢采取行动。
还有为了避免失败，对计划不断地进行调整，力求“制订出能够顺利执行到最后的计划”的企业，结果就是只能制订出平庸无奇的计划。
这样的计划就算成功执行也难以取得任何突破，更别说开创前所未有的新事业了。
如果是像之前经济高速成长、经济环境稳定的时期，计划或许能够顺利地执行到最后。但在当今这个环境剧烈变化的时代，必须从一开始就做好计划无法顺利进行的准备，在执行过程中对计划不断地进行调整，最终抵达目标。
只有具备随机应变的灵活性，才能实现持续的成长。
软银这种“灵活与稳定并存”的做法，正是当今时代必不可少的。
