除了制度的保证之外，在麦肯锡，分享已经成为一种文化，已经融入每个人的血液之中。在这里每个人都不会说“这是我的客户”，只会说这是“麦肯锡的客户”，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。假如有人说“这是我的客户”，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人。
这种集体的智慧和力量与信息的传递和分享是密不可分的。
案例
你会在麦肯锡咨询公司里听到高级顾问经常讲给客户的这样一个管理故事：
著名主持人詹姆斯·林克莱特访问一名小孩：“你长大后想要当什么呀？”
“我要当飞行员！”小孩天真地回答。
“假如有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你怎么办？”林克莱特接着问。
小孩想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去……”
现场的观众还没听小孩把话说完就笑得东倒西歪，林克莱特也吃惊地注视着这个小孩，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到，小孩的两行眼泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。“为什么要这么做？”林克莱特问他。
小孩大声说：“我要去拿燃料，我还要回来！”他的答案透露出一个孩子真挚的想法。
事实证明，公司领导经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照自己的经验横加指责，说三道四。时间一长，职员将再也不敢向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就会被孤立，在决策上就成了“睁眼瞎”。所以，与下属要保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，这样会使你的管理如鱼得水，制定更加切实有效的制度和方案。
实施指南
信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。与其他资源不同，共享信息会使团队中每个人享受到的价值得到提升。所以说，信息就是力量。你总不会希望某人仅仅因为不了解信息而做出错误的决策或对客户说错话吧。
团队要想获得成功，就必须保持信息畅通。这既包括自下而上的畅通，也包括自上而下的畅通。要保证团队至少了解项目框架，大的项目更是如此。让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。相反，当人们感觉自己生活在真空时，他们就会感到自己被集体疏离，士气也会受挫。假如保证团队成员知道最新的信息，他们会给你及时的反馈。至少，他们比你更贴近事实。有效的信息流动有助于你更快地认识问题（或机遇）。
麦肯锡顾问们融会多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你可以在自己的工作中加以采用。内部沟通在团队中有两种基本方法：一种是会议，另一种是传递信息（包括语音信箱、电子邮件或备忘录等形式）。
团队会议让有益的信息充分流动，并提供某种程度上的社会联系。会议成功的关键就是确保每个人都参与，要让团队会议成为每个人工作日程的常规项目。紧密联系团队的黏合剂是会议。团队会议提醒那些出席会议的人，大家都是团队中的一员。假如你是会议的领导人，要保证对会议各项内容的讨论尽量简明，以确保每一个人都掌握重要议题、事件和问题的最新动向。如果没有什么值得讨论的，那就不要开会，你的团队成员们总会发现这额外45分钟的用处的。频繁开会是可以的，但不要开不必要的、冗长的会。
对于以团队为基础的工作来说，不要低估随机事实的价值。在团队内部还有一种独特的沟通方式：通过“走来走去”来了解情况。麦肯锡认为，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、午饭的路上、饮水机旁，在麦肯锡或在客户的公司里。到处走走与人交流的过程中你的收获会很大，说不定别人也能收获颇丰。
还有，要记住“处处留心皆学问”的艺术、“三人行必有我师”的道理，要时常会见团队成员，与不参加预定会议的成员保持一定的联系和沟通。
要尽量让交流变得坦诚而频繁，与你的团队沟通时无论选择怎样的方式，都要做到这一点。
