在麦肯锡时，杰夫·萨卡古茨便领悟到：咨询顾问的职责，其实不是绘制精美的图画，客户花重金想购买的也不在于此。他到了埃森哲公司后仍继续倡导这一点：咨询不是搞分析，而是提出见解。
但是想让你的见解获得客户的认可，却要比提出见解难得多，你不懂点“读心术”是不行的。在读心这项超能力上，麦肯锡人似乎有着天生的遗传基因，他们的聪明不仅体现在对项目本身的处理能力上，还体现在向客户汇报时的善解人意。
实施指南
具体来说，你需要在哪些地方进行读心工作呢？
必须获得客户团队关键成员的认可
咨询顾问所从事的工作，是把互不相干的信息经过分析、提炼，提出能够解决客户问题的见解或者方案。当咨询顾问的每一个分析都通过“那又怎样”的检验时，那就是他能够提出最恰当的见解。虽然你搞的客户资料调研和数据分析都很重要，但最重要的还是客户，即客户团队中负责该项目的主管。他对状况比我们更了解：“对于给出的任何建议，我们将面临怎样的障碍？”“谁是主要的决策者？”因此，如果没有获得客户参与和认可，提炼这一步骤是不可能完成的。
如果客户能对我们的计划表现出极大热情，那么就基本可以实现全过程的密切合作，等到汇报演说之时，你的方案拥护者绝对比反对你的人多，取得了关键成员的认可之后，我们演讲的可信度也会大大提高。因为你已经通过抓住关键成员的心而抓住了客户团队其他成员对关键成员的信任而附带给你的信任感。
你的提案内容必须符合对方认知的问题类型
当你的提案被设定为“解决问题的策略”时，最好换位思考一下，站在对方的立场考虑，这样你设计的汇报内容才能与对方频率相同。例如，在购买商品或服务时，买方决定是否采取购买行动的关键是：购买之后所产生的效益与成本是否能平衡。尤其是高价，即高成本的商品或服务，如果不能产生相应的效益，买方就会举棋不定。因此，推销这些高价的商品或是服务，只有能够解决买方的关键问题，才能获得成功的希望。通常来看，具体负责项目实施的职员，其精力和着力点多半会集中在眼前的问题。这些问题在多数场合里，要么属于恢复原状型，要么就是属于预防隐患型。处理眼前迫切的问题固然理所当然，但响应对方的期待也很重要。客户往往对某个项目所期望的并不是短期收益，而是稳扎稳打的现在和充满光明的未来。
1.客户不想赔一百万胜过想赚一百万
通常情况下，我们往往将高价商品或服务定位成预防隐患型问题，就是因为在心理上，比起获得利益，一般人更希望能规避损失。一般情况下，与得到一百万的喜悦相比较，失去一百万的悲催对人的心理所造成的冲击会更大。因此，一般人宁可不要得到一百万的喜悦，也不希望自己有失去一百万的风险，因此他们更希望自己能规避“失去”。其实这样的心理现象在日常生活中是普遍存在的。行为财务学学者、2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡纳曼等人所提倡的“前景理论”，就是探讨这种心理的。
因此，与希望获得利益的追求理想型问题解决策略相比较，接收者在心理上更容易接受把高价的商品或服务定位成能规避同额损失的预防隐患型问题策略，下面看一则从成本效益与迫切性双管齐下，最终获得成效的例子。
Z先生是某大型银行的投资部门的业务员，负责法人顾客。刚开始的时候，Z先生面对某位客户，花了一些时间向客户推荐几家并购目标，并说明通过企业并购，可大幅度提升营业额、更进一步促进公司成长。可是，客户听了Z先生的说明，态度却显得迟疑不决。于是Z先生就改变了提案的定位，又开始介绍可以避免成本扩大的并购案，结果引起客户非常大的兴趣。也就是说，Z先生发现提升营业额的追求理想型问题解决方案无法打动对方，他就把高价的商品（服务），定位成回避损失的预防隐患型问题，终于奏效，引起对方的兴趣。
当我们想处理恢复原状型问题，即在修复不良状态时，有些时候问题确实庞大，但是不良状态在大多数场合里，都仅仅限定在局部而已。比如，大楼的空调系统坏掉了，只要将特定部位的零件更换掉即可，没必要对整体系统做全面翻修。
2.具有前瞻性的东西才是公司高层的关注点
并不是把所有的提案定位成预防隐患型问题的策略就万无一失。某些情况下，把提案定位为建议追求理想，会有更多的好处。如果你的策略是解决预防隐患型问题的，公司高层会觉得“理所当然”；如果你的提案是恢复原状的根本措施，即使能得到公司高层认同，他们顶多会觉得“改善不良状态是理所当然的事”，并不会引起他们的兴奋点。
为什么呢？就是因为成长策略是多数的经营团队想要的东西，经营团队大多期待的是：“还有没有其他更具前瞻性的东西？”因此，如果你的提案针对的是公司高层，追求理想的要素一定请你记得加入。
