在S阶段，设定状况时，最重要的相关内容必须与接收者的知识、感情、愿望或者是信念相适应，所叙述的内容一定要引起接收者的共鸣，最好是能够打动他。接收者如果对你的讲述产生“原来你什么都不懂”的印象，就很难再继续接受你下面的故事。相反，若接收者在读完（或听完）设定状况的内容后，产生认同感，认为你所述的内容“对对，你说得没错”，才能接受你继续展开的故事。在这里需要特别注意的是，切不可认为你所设定的相关内容接收者已经了解而不需要再讲出来，相反，正因为他知道了，你才更应该讲给他听。
第二步：发现问题
1.颠覆现状，但让对方起共鸣
S（设定状况）之后，紧接着就是C（发现问题）。在C阶段，事情发生了变化，它颠覆了S的稳定状态，确认主角问题类型属于哪一种，并把它作为故事的核心来表现。
另外从逻辑表现力的角度来讲，商务汇报大多是在描述解决问题的方法，诸如“不让事物损坏”“让事物更好”“修理损坏的事物”等。因此，在设计自己的演讲稿时，除会议讨论后所得的总结性话语外，要想有说服力，最好是注重描述一下解决问题的过程，这有助于引起共鸣。
2.选择符合接收者认知的问题类型
C出场后，S的稳定状态被颠覆，C的作用就是确认主角的问题类型。问题类型是依据故事的剧情而定的，具体有下列三种：
预防隐患型：目前没问题，期望未来不会被破坏。
恢复原状型：对已经损坏的事物不能放任不管，必须修复。
追求理想型：目前很顺利，期望会更好。
如果接收者的认知是“事物已经呈现不良状态”，而你却大肆宣扬“虽然目前没出现不良状态，但应该追求进步”，接收者会认为“你不懂，事物已经呈现不良状态”，那么，他就很难接受你继续展开的故事，甚至感觉“你完全在状况外”“你是外行”。
同样，若你的认知是“不良状态已经明显浮现”，而接收者却依然相信“情况很好，没有任何不良状况，目前没问题”。那么，你应该采取追求理想型的方法将故事展开，才会产生一定的效果。
商务汇报主要是为了促使接收者采取传递者所暗示的行动。因此，传递者不一定非要改变接收者的认知，而是要顺迎接收者认识问题的角度。
第三步：设定课题
C（发现问题）之后，接下来便是Q（设定课题），即发现问题之后，紧接着是必须设定课题，即问题的背后应解决的课题是什么。Q阶段中的课题是依据C阶段的结果来设定的，针对下列三种问题类型来设定适宜的课题：
1.预防隐患型问题的课题
在C阶段所认定的问题类型如果属于预防隐患型，在Q阶段设定课题时，必然是以下几种中的一个：假设不良状态、诱因分析、预防策略、发生时的应对策略。
假如你要叙述的故事内容涵盖了全部的课题，那么，你最好是依照以上的排列顺序来表现，因为这些策略工作都是累积性的，前面一项没完成，进行下面一项是没用的。因此，当你描述预防策略时，会不自觉地先提到前面的“假设不良状态”和“诱因分析”。
2.恢复原状型问题的课题
在C阶段如果所认定的问题属于恢复原状型，Q阶段的课题必然是以下几种中的一个：掌握状况、应急处理、分析原因、根本措施、防止复发。
如果客户或上司没有要求，课题必须按以上所提示的顺序来表示。此外，课题领域是累积的，后面的课题会包含前面的课题。如果你想处理分析原因的课题，就要先把掌握状况和应急处理的课题处理完毕。应急处理的课题不一定每次出现，但掌握状况的课题是绝对不能省略的。因为只有先掌握状况，才会有原因分析。同理，如果你想处理根本措施的课题，你就要先分析原因，并对前面的课题非常理解。处理防止复发的课题也是如此。
3.追求理想型问题的课题
在C阶段如果认定问题属于追求理想型，那么Q阶段的课题设定则包括：资产盘点、选定理想、实施策略。
