当前企业界的热门话题就是知识管理。众所周知，管理咨询是高智能的服务事业，具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技能的人才能从事。知识管理是知识型企业的不二出路，因为它们的产品就是“知识”，而知识正是“运载智慧的血液”。
麦肯锡能做到现在这样的成绩，知识管理功不可没。麦肯锡自1926年成立以来，知识就是管理咨询顾问公司卖的东西，麦肯锡管理咨询顾问公司作为知识管理领域的领路人是被公认的，其他知识密集型公司都在竞相效仿它。离开麦肯锡后的很多人，都对麦肯锡的企业文化和在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术等念念不忘。
麦肯锡是怎样管理自己的知识金库呢？
麦肯锡首先从理念上强调，持续不断对知识进行学习的这个过程是必需的，而不是暂时性工作，更不是与特定咨询项目相联系就可完事。
公司为了促进学习，建立起了科学的学习制度，还有专门的组织机构保证这一制度的持续实施。麦肯锡在内部创办了一份刊物，让那些没有时间和精力著书却拥有宝贵经验的专家们有机会与同仁共享思想火花，这样一来，公司内有益的知识和经验就会得到有效传播。
公司在选拔各个部门推进学习机制的负责人时，是从内部选拔出了在各个领域有突出贡献的人，然后让他们负责从部门里挑选组成核心团队的人员。而有关专业领域的知识和经验便可从他们那里来获取，从而使数据库中的专用知识在加强中得以完善，最终让数据库的信息资源更为全面。
麦肯锡为了在组织内进一步促进知识和信息的充分流通，建立了以知识贡献率为衡量标准的评价体系。
除此而外，麦肯锡对信息化在知识管理中的运用也极为重视，其建立了一个数据库，名为“网上知识管理平台”（KNOW），用以保存在客户工作过程中积累起来的各种信息资源，维护数据库则是委派了全职的专业信息管理技术人员，确保库中数据的更新。在咨询专家需要从数据库中寻找信息时，就会提供相应的检索帮助，从而提高使用效率。
案例
比尔·罗斯是麦肯锡校友，目前在通用电气公司运输分部担任业务发展经理，以下是他对自己公司知识管理的评价：
我为曾在一个像麦肯锡那样重视知识的公司工作而感到幸运。通用电气也属于一个学习型企业，而杰克·韦尔奇是这方面的主导人物。对通用电气而言，具备知识管理的能力才是其取得巨大成功的核心。
公司不管内外的每一个人，都对最佳实践很重视。各部门和专门团体有着定期的交流，像服务理事会之间，我们要对每个人的主要项目做到随时了解。由于大型数据库更新起来太费事，因此我们并不依靠。而做到这点是通过经常性的碰头会，像每季度召开共同讨论最佳做法的跨部门会议。这是既及时、效果又很好的做法。
实施指南
大家首先要清楚，数据和信息并非知识。数据是什么？它是具体的数字，也是一种观测结果，更是一种事实。而收集和综合数据便是信息。对信息、经验和背景的增值整合才是知识。大脑是这一过程的开始，我们此时把它称为“未编码”知识更为确切。而以书面文件形式或口头讨论来与他人进行分享，便称得上是“已编码”知识。公司的知识管理是一个系统过程，它是能使“未编码”和“已编码”知识最大限度实现价值的保证。
一个知识流程完整的闭环包含了五个环节：知识的产生、标准化、审核更新、存储以及共享应用。想要对麦肯锡的知识管理体系有更加直观和清晰的了解，你就得来听听我是如何详细介绍其中每个环节的。
知识的产生
知识的产生包括知识本身的来源，以及如何被收录进入我们自己的管理系统里。
1.知识来源于哪里
