在面对总结出来的团队基础数据文件时，麦肯锡人的态度会分做两队，其中一队以“不要在对自己已经熟悉的问题和数据梗概进行讨论前形成观点”为自己的观点；另一队则会坚持以“如果不想将过多的时间浪费在对观点的寻找上，不妨就从假设开始”作为自己的观点。
其实，这两队的观点都是正确的。能首先提出一个假设，是一个良好的开端。但如果是作为团队的领头雁身份出现时，即使在此前有一个很好的假设，也不能将它作为答案提出；而应该在进行团队讨论前，首先将其去除，只有这样，团队的领导者才能做到熟练地运用各种事实。
案例
当克里斯汀·艾丽森作为一个新人出现在一次头脑风暴时，她的团队高级项目经理从一开始就要求他们看自己在白板上做问题的分析。所以，一个小时的时间过去了，大家自始至终都在盯着独自进行自己观点演示的项目经理，没人做出有创造性的发言，甚至连一点稍微新鲜的见解都没有。
虽然项目经理的这种做法，从富有经验的过来人角度也许会对问题本身具有一定的启发性，但它却脱离了头脑风暴的范畴——集思广益。
实施指南
头脑风暴要求的是，大家抛弃既有观点，坐在一起进行研究讨论。
抛弃偏见，只带着你的论据进会议室
头脑风暴的关键在于参与，无论是团队中高高在上的合伙人，还是最底层的分析人员。要知道，并不是每个合伙人每天都会比分析人员具有更好的点子。头脑风暴会议要求每一个与会人员都要敢于讲出自己的观点。在头脑风暴会议室中，没有等级观念和尊严，这些先入为主的成见必须被抛诸脑后。召集团队进行头脑风暴的目的，就是对已有观点的抛却，可以带入会议室的只有已知的事实。
你必须认识到：每个人和每个观点都有相等的价值
面对同一个事物，每个人都有其各不相同的视觉角度，从而形成其特有的观点。在头脑风暴会议中，我们所要做的就是提出自己的观点，以便对他人进行激发，但并不一定是作为最终的观点被认可。每个呈现出来的观点，都是属于团队所有的，而不是个人。当每个人都能自由、自信地做出自己的贡献时，团队进行头脑风暴的目的也就达到了。
你还必须明确：头脑风暴的目标就是生成新观点
当团队的所有成员能在会议室内高度一致地重复那些耳熟能详的观点时，你不但浪费了众多的时间，而且还达不到既定的目标。尤为重要的是，当团队的领导者将自己的意识加诸团队每个成员、并得到认可的时候，这个团队也就失去了创造力和寻求更好问题解决方案的机会。
不要让自己的言谈举止像一个火急火燎的独裁者
很多人在参加头脑风暴时犯了一个错误，那就特别想尽快地表达自己的观点，并获得所有人的认同，让头脑风暴在几分钟之内得以圆满完成。然而，产生新创意并不是一场比赛，那样急切而刻意的做法会让其他小组成员觉得压抑，听着你的话就像听着独裁者的命令一样，这绝非在头脑风暴上应该出现的情绪和言行。
正确的做法是，一旦头脑风暴过程开始了，就让你的创意自由流动，如何让它自由流动呢？你要做的就是给自己的思想留下空白，有了这样的可塑造的空间，原有创意就能不断改进，一直到找到足够的、最为合适的、能对手头问题进行完美解决的创意，并对它进行假设性实施，然后再踊跃发言，以便达成自己的既定目标。
