经过一阵的团队讨论，你将事关假设是否成立的三个议题分离出来了：把处理过程缩短能否使成本降低？企业能否实现必要的转变？产品质量在这种转变实现后能否保证？在初始假设下面的那一层放上这些议题（见下图）。保证初始假设成立的前提是这些议题务必成立。
Acme装饰品公司议题树
第二步，在子议题树上下工夫，把每个问题一级级向下扩展。
更多的问题才能促成前面三个问题的答案。细分问题是麦肯锡人对问题界定的一般方法。其原因是什么呢？通常情况下，一个复杂的问题是可以被若干个简单的、可单独解决的小问题分解开的。麦肯锡所处理的问题，或者相当笼统，要想解决必须进一步归类（像“如何在我们这个行业赚钱？”）；有时很是复杂（像“如果核心市场萎缩时，在竞争压力和工会要求下，怎样使股东权益得以维护？”）。当你和你的团队将问题细分为若干部分，问题的关键驱动因素就变得很明确了，这时方利于你相应地进行重点分析。
你的分析路线图随着每个问题一级级向下扩展逐渐成形。我们要对其中一个问题“企业能否实现必要的转变？”进行深入挖掘，看看我们将被它将带到哪里，你会发现很多子问题被这一问题引出来了（见下图）。
Acme装饰品公司子议题树
这其中的一部分是来自于最早进行的头脑风暴；另一部分则是你花费一些时间具体思考这个问题后提出的。你需要弄清各个子问题之间的逻辑顺序，这与处理主干问题的规则一样。我们做一下练习，假设两个子问题是这个问题的分支：在进行缩短时间的处理后，新的生产流程是否正需要我们现今所没有的特殊设备？是否对我们尚未掌握的专门技能也同样需求？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，便没有必要继续深究下去了。但是，当哪一个答案出现“是”，这时就不能马上推翻假设了，而是会将更多必须回答的问题引出来。像问题是关于设备的，就问一问：“我们是否可以制造或购买？”当否定答案是沿着议题树提出来的问题得出的，那么你的假设也就不成立了。
第三步，构造初始假设，将这些建议分解到各个层级的各项议题中。
当你给出了正确的建议时，它会产生哪些问题？好好考虑一下这些问题的答案。对于每个问题，想要证明假设是对是错的话，你会用什么样的分析方式？以经验和团队内部的大量讨论作为根据，你就会判断出被证实的会有哪些议题的答案了。这就可以避免让你走进死胡同。把每个议题都从你的初始假设开始进行分解，像下图中那样的议题树就会在展露在你的眼前。
Acme装饰品公司的议题树
这只是简单的分析部分，而在你做深入研究来证明假设的时候会出现更加困难的问题。
想要增加装饰品的销量，我们可以通过如下方式来实现：
将我们销售装饰品到零售网点的方式作以改变。
将我们向顾客营销装饰品的方式改进；
把装饰品的单位成本降低。
注意事项：在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。
许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。我们在麦肯锡往往听到：“唉，你用在我这里的方法是别人用过的，但我和他们是不同的问题啊！”
对于事实本身，我们知道它可能并不是我们认识的那样，有时我们看到的、记住的只是事实的冰山一角。就算是同一个事实，也有很多不同的方面呈现在我们眼前，你的最终受众看到的事实未必就是你现在看到的。由此可见，我们现在所建立的结构从某种角度说是为了开阔思路，通过把关键问题系统地罗列出来加以表述，便能于细微之处看到最终受众真正需要的东西。
出于这样的目的，当你在建立框架结构时，一定要态度慎重，不要随意套用别人的模板，因为它或许会给现在的问题带来负面含义，尤其当使用过度时，负面效果更可能会产生。所以，对于陈旧的框架结构应该降低其使用频率，要想对问题的解决有益，就只有根据框架结构的概念进行以事实为依据的持续不断地创新扩展。
