麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。尽管“头脑风暴”这个词有时候会给人以“空谈、吹牛、天马行空、不着边际”的印象，但麦肯锡式的头脑风暴绝不是看似丰盛而营养价值低的快餐，也不是食之无味，弃之可惜的鸡肋，它是有效的、有价值的头脑风暴，是需要团队所有成员参加会议前都有备而来、事先做很多脚踏实地的工作、对研究的问题有所了解的头脑风暴。
实施指南
不管你是团队领导、还是普通成员，在麦肯锡，每一次头脑风暴前的会议准备都是有章可循的。
确定会议是否必要
首先，开会是必需的吗？还有其他更节省时间、更有效的方式来解决这个问题吗？
确定会议的目的
如果会议是必要的，那你期望这个会议达成怎样的结果？做出怎样的决定？取得怎样的行动方案？
准备会议议题
会议的主旨就是商讨议题，而议题就是需要大家共同讨论的核心内容。因此，这个核心内容一定要提前明确，并确保其科学合理、有针对性。如此，会议的目的才能达到。如果没有明确议题，就会出现开会时的场面混乱和会后大家都没有收获，面对上司质问而哑口无言的尴尬场面。
会议议题如何有效确定？一种方式，是由团队领导提出来；另一种方式，是在征求了团队大多数成员的意见之后，将会议议题按轻重缓急的方式排列出来，拟成一份“近期会议安排议题”的书面材料，报送相关负责人审定之后，再纳入正式的会议计划。一般情况下，这份书面材料所包含的议题按照顺序逐条排列即可。另外，建议重大议题以一会一题为宜，一次会议的议题不应过多，如果议题过多，会议会进行得太过分散，从而难以达成有效共识；安排议题时，与会人员的心理预期也要充分考虑，最好是先进行最重要、最复杂的议题，同时，控制每个议题的商议时间。这样做的原因是，人们往往对最先接触的事物产生较大的新鲜感，而越往后接触到的事物新鲜感就会越低。
收集所有与会议所议项目有关的信息
收集有关信息，若这些信息太长、太多，将其要点摘录出来，而且自己要提前进行一番头脑风暴，这期间不是让你提出一个切实的初始假设，而是要形成一个项目解决方案框架下的初始假设集，把任何可能性的东西都放在脑袋里；然后就可以带着准备好的“新鲜食材和美味食谱”去奔赴“厨师大会”了，如此便可给团队更多时间在更合理的假设上，而不是让大家把时间花费在临阵磨枪地分析原始数据之上。
根据要讨论的问题限定与会人员
与会人员的范围应尽量合理。根据会议议题、需要达成的任务、会议性质等的不同，参会人员的范围、资格、条件等也会有相应的变化。
人员的选择可以从以下几方面考虑：与会者在会议中心议题方面是否具备相应的知识与经验；能否帮助议题进行深化；与会议想要达成的目标有无直接或主要的关系；是否有权利或能力帮助达成一项会议决议；能否全身心投入会议；是否会因为某些特殊原因对其他与会者造成心理压力，影响其他人的发言，从而妨碍会议的总体成效；与会后的延续行动是否有直接关联；是否可有可无等等。
一般情况下，普通的团队会议以8～12人参加为宜，人数太少不利于信息交流、思维碰撞；人数太多则每个人的参与意识会降低，发言机会也会相对减少，从而影响会场气氛。如果参会人数超过20人，应尽量设立分组或分会场讨论。
保证团队里的每个人都了解你知道的事
假使每个团队成员都能从各自的角度提出深度思考后的初始假设，团队讨论就能进行得更充分。对于负责人来说，这才是非常有益的头脑风暴。
因此，作为团队负责人的你，需要确保团队里的每个成员都能在会前了解你所掌握的基础资料。你可以把你之前搜集的关键资料和关键数据放在一个专门的摘要文件里，麦肯锡人称为“基础数据文件”，并在你的团队成员间进行传阅和分享。这样才能确保所有团队成员的思考和假设都在这个“基础数据文件”的基础上展开。
基础数据文件并不难做。它不需要详细的内容，只需要把重要问题罗列下来，表述清楚就可以。若团队成员都认真阅读了这个基础数据文件，在生成各自不同的观点之前，起码你们都确保具有一个共同的事实基础。
选择开会时间和场所
会议时间的确定要力求科学，保证主要与会人员都能按时参与，避免因时间设置不合理而耗时耗财。确定会期建议步骤如下：事先做一个调查，找出全体与会者都能方便参与的时间段；选择与会者当中关键人物最佳的参会时间段，以保证这些关键人物能集中精力开好会议；避开企业重要的经营活动时间，以确保会议能有一个安静的、不被中断的时间。
会议场所的确定是另一项重要准备工作，在充分考虑与会人数的基础上，适当留有余地。确定会议场所有以下参考原则：空间必须足够大，每个与会者拥有2平方米空间为宜；会场设施确保齐全，比如桌椅、照明、音响、通风、网络、通信、安全等均应考虑；另外，会场的格局方面，圆环形的座椅排列方式比教室式的环境更适宜。
