近二十年来，沃尔玛、凯玛特和塔吉特这三大客户的商品价格一直给予我们重压，他们威胁我们说，如果我们依旧不降价，那么他们就会选择印度或是中国的供货商与他们长期合作。为此我们开会讨论，并且得出了几种方案：一，降低商品的成本；二，从印度和中国进货，再转手给客户；三，紧急进行新产品的研发；四，以上三种方案同时进行。
当时我提出的假设是，以推出新产品的方式，尽可能地减少价格方面的压力。和我预想的一样，当我们兴致勃勃地推出新产品时，他们一时间忘记了对我们进行挤压。为此，我们就可以从被动变为掌握主动权。后来，我们每隔一段时间就会推出新的产品，渐渐地他们不再向我们提出降价的要求。事实证明，我当初的假设是正确的。
为了假设的准确性，鲍勃在此前还将自己的假设与另外几种策划做了比较，如果采用第一种方案——降低成本（实际上公司的领导层认为这是唯一的解决方法），那么实施起来会很困难，因为想要在成本上少于印度或是中国，对于公司而言，是没有利益可言的，更谈不上长期合作。
另一种策略——从印度或是中国进货，再转手给三大客户。当时公司领导层中几乎三分之一的人对此方法表示支持，但是我却认为这种想法毫无操作性可言。第一，如果采纳这种策略，我们作为一个中间商，并不会为三大客户创造更多的利益，可想而知，三大客户必定会甩掉我们直接找到供货商；第二，解决不了根本的问题，公司的利益只会持续降低。
所以，我们不得不使用另外一种方案来解决这个难题，那就是利用新产品的吸引力，既保证了我们的利益，又解决了问题。
实施指南
初始假设也并不是每次出现都能作为解决方案的雏形的，因为但凡假设必须经过事实的检验才能获得真正的利用价值，下面就来看看麦肯锡是如何将初始假设百炼成钢的吧。
创造最初的假设
虽然初始假设的建立可以让你更为快捷、有效地解决实际问题，但是想要得到好的结果，必须有大胆的假设、谨慎的思维。在做出假设之前，必须以真实数据和事例为出发点，即便在很多时候我们不能找全所有的资料，那也要凭借已经掌握的信息，运用自己敏锐的直觉来设想最有可能的结果，从而判断可行的方案。
可以在项目开始实施之前，尽可能多地去了解实情，比如你可以多阅读一些相关的报刊和书籍。这样做不单单是为了寻找资料，也是为了对项目有深层次的了解。比如，你可以了解到行业的基本特征，大体的现状等等的方方面面，也可以从中找到行业内的专家，向他们学习一些经验和解决问题的方法。
在起初，不必要找到周全的资料，只要对其有足够的认识和了解就可以了，最好你所处理的问题和你的行业背景相符，那么在专业知识的铺垫下，假设起来就会轻松很多。
不要忽略脑海中的每一个灵感，因为那很有可能就是一个可行的假设，一把开启问题的“金钥匙”。
粗略检验假设
要明白，假设本身并不意味着最终的结果或答案，它更多代表的是一个需要被求证或被辩驳的最初理论。所以，无论在查找资料中，还是在阶段会议上，无论是自己一个人，还是和团队并肩作战，都要实时地对初始假设进行正确率的判别。可以这样问自己：如果要证实眼前的假设，那么哪些是这些观点的必要的成立条件？如果其中任何一个条件是否定的，不成立的，那么假设将会失去意义。利用这种方法，可以在很短的时间内证明假设的正确性，当你需要在很多个假设中做排除法时，这种方法可以起到很关键的作用。
假如初始假设是正确的，那么项目进行到尾声时，它就会被展现在汇报材料上；假如初始假设是错误的，那么在证实假设的过程中，你会发现错误的所在，从而找到正确的解决途径。在那时，记得将你的初始假设记录下来，无论它正确与否，都是你解决问题的途径。
除此之外，不要过于追求假设的正确性。项目的初始假设并不像考场上的数学题一样，追求满分的正确率，要知道，项目更重视的是质，而不是量。打个比方来说：在商业中，推出的新产品的着重点并不在于它可以给公司创造100万美元的收益还是1000万美元的收益，而是要把目光放在商品的前景和方向上，而非是那些精确的数字。如果选错了方向，那么将会失去更多的利益。
不得否认，在大多数情况下，由于时间的限制，我们没有办法掌握足够的资料和信息，这意味着没有办法去准确地分析数据。这时，很多有经验的领导者是可以凭借着直觉做出准确的假设，并根据假设做出可行的决策。当然，如果你的经验并没有那么丰富，或者你对某一个假设保留迟疑的态度，那么最好不要妄下结论，可以在有限的时间内多找一些资料来辅佐你的假设，提高它的正确性。
麦肯锡常常以初始假设为判断，讨论问题的解决方法，他认为在任何项目中，假设都具有解决问题的神奇功效。
可以尝试着从关注的问题中做出假设，比如非商业性的假设——全球变暖的问题，从中根据你的思维和立场提出你的假设。这些假设都是正确的吗？如果要验证你的假设，需要考察哪一方面的资料呢？当然，如果对此并不感兴趣，那么可以从你的工作中遇到的问题做一个假设，如果要让其中的每一个假设成立，那么现在你要做的就是对每一个假设进行验证。
检验初始假设
当你已经建立好了最初的假设，那么首先要做的就是验证一下你的假设是否合乎常理，这就如同你设计了一张路线图、查找路线图中有没有死胡同的道理是一样的。你要考察的方向并不是你的假设是不是最优质的，而是你的假设是否考虑周全，是否涉及了提议中每一个关键点，并且要检验清楚，假设是否具有可行的操作性。
很多时候，项目组集体设计出的初始假设要远远比个人的创作具有可行度，原因在于很多人不会对自己的思维进行正确的判断，我们需要别人的客观性来检讨自己的观点，为此，由几个人组成的讨论组设定的初始假设更有准确率和可行度。
所以，当第一次召开会议时，往往会出现“百花齐放”的壮观局面。因为每一个人都有自己的思维和想法，所以每一个人都有独到的见解和假设。对此，不要否认每一个和你意见相左的假设，要善于将所有的假设和自己的假设相对比，并验证每一个假设的正确性。如果你是项目团队中的领导者，那么你更应该成为大家的领袖，带领你的组员们进行换位思考，问一问大家：“如果他的假设成立，那么我们应该怎么去做？”对此，会有很多不切实际的观点，这也是讨论的乐趣之一。
