时间是头脑风暴的关键。正常来说，麦肯锡人在项目组会上进行头脑风暴的时间通常是两个小时，甚至更多。例如部分项目组的领导会将开会的时间安排在周末，而且会议甚至会持续到深夜。这就让大部分的人难以接受，在他们看来，头脑风暴这项工作既劳心又劳力。
虽然头脑风暴需要时间，但如果时间过长的话，却欲速而不达，导致收益减少。在麦肯锡校友看来，当团队头脑风暴的时间超过两个小时时，其收益就会因讨论气氛的减弱而变少。尤其是在夜间进行讨论时，人们会随着天色的变晚，而表现得疲倦、暴躁，同时其反应也会变得越发迟缓，要知道整个团队都是“夜猫子”的情况是可遇而不可求的。
总的来说，千万不要说起话来长篇大论，不顾别人的感受和身体状况，要在团队出现疲劳状态之前，及时喊停，毕竟来日方长。
实施指南
一般情况下，公司规模越大，召开会议的概率越高。通常有内部预算会议、决算会议等经营例会，董事会、检查会等商法会议……各种大大小小的会议，占据了工作中相当高的比例。大多数情况下，公司职员在迈出会议室时，常常会发出“白白浪费时间”的感慨，这时候如何做到减少会议次数、珍惜他人宝贵时间就显得十分必要了。这就要求我们尽量缩短会议的时间。
根据“议论”来决策，不如根据“判断”来决策
这里有一个能充分说明表达议论和判断的不同之处的案例：
大前研一，日本著名管理学大师，他曾在1996年时担任耐克公司的外部董事，以下是他的所见所闻：
在一次公司的董事会上，体育事业部的部长提名当时年仅18岁的泰格·伍兹担任公司的专任旗手，毛头小子泰格·伍兹当时正在斯坦福大学读一年级，虽然他是当时美国历史上最年轻的高尔夫业余比赛冠军，并成功地实现了三连冠，但年轻的他也确实属于前途未卜的选手。当时体育事业部部长的提案是要求与他签订金额高达数十亿日元的7年合同，这遭到了会议上大多数人的反对，大家一致认为：“一次性签订7年合同，风险过大，应该先试验性地签订1年的合同”，“公司的利润仅为200亿日元，数十亿日元的合同额太大”。
这时候，作为公司创始人的董事长PhillKnight先生提出了自己的看法：“我今天见到泰格·伍兹，就如同第一次见到16岁的迈克尔·乔丹在打街球和尚未成名时的撑竿跳高世界冠军希尔盖·布勃卡时一般兴奋，我坚持认为我应该和泰格·伍兹签合同。”
要知道，在商业的范畴中，有很多事情是基于经验和某种感觉来进行判断的，而不是通过进行交换意见来验证。当弄明白决策是取决于会议讨论还是判断时，相信会议举行的次数和时间也就相应地减少了。
按照会议的重要程度来安排自己发言时间的长短
通过持续地对发给公司经营管理人员的内部文件以及他们反馈给公司的文件内容进行分析，从而弄明白本周内往来于公司内部的文件有多少是无关紧要的。
相似的方法同样适用于检查公司内部过去一年中自己提议召开的会议以及奉他人召集而出席的会议的重要程度。
根据会议重要程度的不同，分别使用●（十分重要）、★（重要）、※（可有可无）、×（绝对禁止）来进行标注。
对于由自己主持召开的会议，划分为：
●（十分重要）：及时挽救了公司或部门的危机，带来直接效益的会议；
★（重要）：做出了决策性决定的会议；
※（可有可无）：没有做出任何决策，仅仅是沟通了信息的共享类会议；
×（绝对禁止）：既没有做出决策，也没有沟通信息和达成共识的会议。
受要求或召集而出席的会议，可依如下标准划分：
●（十分重要）：会议内容与自身息息相关，发言具有决策性的会议；
★（重要）：自己不是会议议题的当事人，但拥有独到见解，并进行陈述的会议；
※（可有可无）：自己不是当事人，也没有发表意见，仅仅获得会议的信息和认识类的会议；
