与黄卫伟教授不同的是，任正非从制定《华为公司基本法》开始，就一直强调“为客户服务是华为存在的‘唯一’理由”，任正非坚持这个观点的原因是基于自己在华为的实践。黄卫伟解释说：“剩余索取权的逻辑很清楚，投资者在企业价值分配中是排在最后的，为了获得剩余价值，就必须控制好排在前面的收入和支付给各个利益主体的成本，所以投资者一定要追求利润最大化，这是促进企业提高效率的原因和动力，但这也是客户抛弃企业的原因，事物都有两面性。而按照任总上述观点的逻辑来看，客户持续购买华为的产品和服务，才是推动华为长期有效增长的压力、动力和原因。华为没有上市，实行员工持股，出钱购买公司股票，想转让都不行，只有让客户首选华为，让公司效率更高，才能使大家持续获益。为此，公司只追求合理的利润，将更多的利益与客户、员工分享，加大对未来的投入，持续推进管理变革。华为是从自身的长期利益出发理性地控制人性对利润的贪欲，而不是利用人性对利润的贪欲去经营企业。”(4)
事实证明，正是客户的支持和认可，才是华为走向持续成功的一个关键点。这就是任正非为什么没有会见和接待斯蒂芬·罗奇的真正原因。
“我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了。他将来有更多的资金就会再买我们的设备，我们也就活下来了。”
在企业经营中，不管经营者如何选择，都必须重视客户、员工、股东，以及社会四个利益群体。也就是说，一旦客户、员工、股东，以及社会四个利益群体出现冲突时，经营者必须按照企业价值观对这些群体进行排序。
企业到底选择何种排序，杨杜教授有着自己的看法。杨杜教授说道：“我们不认为何种价值观的排序一定正确，但企业进行文化建设时应该预先界定发生冲突时的排序，谁第一、谁第二、谁第三、谁第四。一个成功的企业家应该是一个懂得平衡并善于平衡的人，但在价值观排序上不能模棱两可。客户为中心是价值观念，更是行动！只有在有利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。”(5)
在“美联航事件”中，美联航就把“员工利益”摆在首位。美国公司的管理层通常把股东利益放到首位，让股东利益最大化。华为却与之相反。
在“技术支援部2002年一季度例会上的讲话”上，任正非说道：“唯有一条道路能让公司生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务的，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的破产说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在不少日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了。客户利益大了，他将来有更多的资金就会再买我们的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应时代的发展。”
在华为，把“以客户为中心”放在首位的战略绝对不是一句空话。华为就是要培育客户至上的企业文化和核心价值观，而不是有些企业家崇尚的资本运作和技术主导的企业文化，因此，任正非拒绝了罗奇。
