媒体和研究者吃惊的原因是，在当时，花王的软盘业务市场占有率位居世界第一。然而，随着光碟机等新记录媒体的陆续普及，导致软盘业务的收益日益减少。对此，花王的社长尾崎元规在接受日本放送协会记者采访时坦言：“因为这项业务超出了日用品范围，因此我们将其放弃了。我们重新把重点集中于家庭日常用品，花王的历史，就是从清洁的、美的东西开始的，就公司的成长过程和目标而言，软盘与此格格不入，所以我们要重返基点，在战略收缩问题上取得了共识。”
为什么花王在战略收缩后业绩依然维持增长呢？这家长寿企业的优势是什么呢？
其实，花王的很多商品独占市场鳌头，清洁剂的市场占有率达四成以上、漂白剂的市场占有率达七成以上。长年占据市场领先地位的背后是花王创业以来从未间断过的去污研究。
对于改良，尾崎元规说，自创业以来，花王从未间断过对去污技术的研究，每天都要搜集员工制服的衣领，对洗衣粉的洗净能力反复试验。花王通过对比试验，观察新产品和旧产品去污能力有何不同，以此对洗衣粉的洗净能力做出评价。
事实上，作为日用品的洗衣粉，市场竞争十分激烈，技术发展非常迅速。因此，即便是一点点的、不间断的改良也非常重要。一点点的、一步步不间断的改良就能够提高市场占有率。比如，1987年上市的洗衣粉已经改良过20多次了。花王改良的目的是用更少量的洗衣粉将衣服洗得更干净，尽管牌子都是一样的，但是产品在不断改进。
对此，花王集团社长尾崎元规在接受日本放送协会记者采访时坦言：“周围环境与时代一起在变化，即使现在很好，环境一变，是否还能维持呢？这就很难说了，要保持信心，时刻临机应变进行变革，对于我们的经营是非常基本和重要的。”
在1890年，花王最初的商品是洗脸用的肥皂，其产品卖点的定位是优良的品质。日本当时生产的肥皂非常粗劣，而日本平民通常用其洗濯衣物。然而，花王生产的肥皂却可以用来洗脸，所以花王生产的肥皂大受日本消费者的欢迎。
花王创造了顾客需求，日本消费者开始用肥皂洗脸，这个习惯由此得以推广。尽管花王取得了阶段性胜利，但是花王第二代社长为鞭策因畅销而骄傲自满的员工，说：“现在的花王肥皂，究竟是否为无与伦比的优良品，已成完美无缺的肥皂了呢？我们生产的肥皂仍然有改良的余地，即使一点点，也要不断改良。”
在花王第二代社长看来，即使是优良的产品，也有改良的可能。从花王第二代社长开始，花王肥皂的改良延续了百年。
在花王公司，历代社长都在强调和倡导持久改良的作用。历代社长强调，即使是成熟的产品，也有改良的余地；即使是新产品，必须改良的地方也会不断出现。在30年前，花王率先开设了消费者服务中心，按照消费者提出的合理建议改良商品。
为了更好地改良产品，花王工作人员每天从三百余条建议和投诉中寻找商品改良的要点。在产品开发会议中，必须有消费者服务中心的成员参加，甚至没有消费者服务中心工作人员的同意，新产品就不能上市。
花王持之以恒地不断改良，其产品已经深入人心，从而使得消费者更加信赖花王。花王的生存和发展源于不断地改良，只有不断改良，花王的产品才能跟得上时代，才能占据更多的市场份额，才能把竞争对手甩在后面，这便是这家长寿企业的哲学。
“把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板、器件和那些为了去‘网上救火’产生的机票，用相框装裱起来，作为‘奖品’发给研发系统的几百名骨干。”
华为一直都在开展自我批判，这样做的目的“也不是要大家专心致志地闭门修身养性，或者大搞灵魂深处的革命，而是要求大家不断去寻找外在更广阔的服务对象，或者更有意义的奋斗目标，并且落实到行动上”。
