在中国企业的国际化过程中，一味强调价格战，必然遭遇海外市场的抵制。2005年7月，任正非在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》一文中谈道：“在拓展海外市场时，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免被西方公司群起而攻。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。”
在很多人看来，华为与很多中国企业一样，凭借低价打开国际市场。不可否认的是，在进军国际市场的最初阶段，价格优势的确帮助华为打开了陌生的国际市场的大门。
在达沃斯论坛上，任正非回顾了早年创业时销售通信产品的真实想法。刚开始时，其思路就是“卖便宜点，多卖点”，但是随着华为技术和创新的积累，以及全球化推动，华为已经完成了从低价到高价、高质量的转型。
华为的这一做法，得到了欧洲市场的认可。刚开始拓展欧洲市场时，由于要与科技实力和资金实力雄厚的爱立信、诺基亚、阿尔卡特等领先设备商直接竞争，华为不得不以低价策略作为自己开拓市场的手段，从边缘运营商的边缘业务做起。
经过一段时间的拓展，华为团队很快就发现，对欧洲的大型电信运营商来说，“品质和服务”才是他们最看重的，而不是低价。基于此，华为围绕大型电信运营商设置客户中心，内部的研发、不同产品事业部全部打通，以便能给客户提供从基站、网络到终端的全套解决方案。
华为打破以前同质化的竞争模式，开始采用“一切以客户为中心”的全新的竞争模式，加上华为在SingleRAN等技术方面的突破，直接提升了华为产品和服务的层级。
其后，几乎所有欧洲主流电信运营商都将华为纳入合作“白名单”。至此，华为在国际化过程中，竞争优势已经悄然具备了。
2012年夏天，当华为在欧洲市场遭遇低价倾销指控时，作为创始人的任正非积极地与欧洲各国政府沟通，最后以提升产品价格的模式解决了该问题，最终欧盟撤销低价倾销的指控。
如今，华为的产品在欧洲市场的价格已经略高于阿尔卡特和诺基亚，与爱立信相当。作为与思科、爱立信比肩的全球最大电信设备商之一的华为，从技术能力到市场地位都要求华为转轨。
2017年8月4日，在《构筑全联接世界的万里长城》一文中，任正非这样回忆道：
“天下大事，必作于细”，只有在更小颗粒度的项目层面上经营，才能知道哪些钱该花、哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”，用最合理的成本，帮助客户解决大问题。
丹麦TDC作为老牌运营商，网络老化，成本居高不下，用户体验又不好，在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风，TDC要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后，TDC的CEO说：“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险，如果TDC项目无法达成既定目标，我不得不去跳海了，你们到时去丹麦的海边捞我。”
为了达成目标，向客户兑现承诺，项目经理周瑞生带领交付团队，用了九个月的时间，将一个一个作业流程优化，对一个一个站点进行规划，或搬迁、或扩容、或优化，进站高效运作……最终把TDC的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长三倍、ARPU值增长10%，把TDC的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划，TDC特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。
2012年，华为启动以项目为基本经营单元的管理体系建设，不断强化项目经理的经营责任，完善项目八大员的训战和协同，同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组，快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官，东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。
在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理（中东的穆罕默德·塞义德·汗、拉丁美洲的雷内、南非的迈克尔、西欧的休伯特、北非的哈齐姆、中亚的埃姆雷等）共同努力下，项目年度贡献毛利率较预算提升了2％，项目经理正加速从施工队长向项目CEO转型。
任正非还提及，2013年11月，国务院总理李克强在罗马尼亚访问，问及华为在欧洲的运营情况，当时他就向李克强总理汇报：“华为现在是卖高价。因为卖低价就把西方公司都搞死了。”
正是因为提升产品价格，华为由此增加了不少利润。根据华为年报数据显示， 2012年到2013年，华为的营业利润从206.58亿元增长到291.28亿元，利润率从9.4%增至12.2%；与此同时，营业收入也从2201.98亿元增至2390.25亿元。
一位爱立信中层在接受媒体采访时称，华为的产品性能确实不错，价格也与爱立信不相上下，在全球通信设备市场很有竞争力。
