2008年，在题为“逐步加深理解‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化”的内部讲话中，任正非说道：“我们要坚持以‘为客户服务好’作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观，应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。”
任正非回忆说：“在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾经以自我为中心。我们那时常常告诉客户，你们应该做什么、不应该做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国运营商选型时，我们被淘汰出局，连一次试验机会都没有。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导‘从泥坑中爬起来的人就是圣人’的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。”
为此，任正非在内部讲话中告诫华为人说：“客户的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。”
华为在坚持“以客户为中心”的战略路线上，有几次大的争论，但是经过多年的实践以后，华为已经明确了要以客户需求为方向，以解决方案为华为的手段。2001年，在题为“贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去”的内部讲话中，任正非说道：“我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。”
任正非解释说：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导需求、创造需求？不管是企业市场，还是个人市场……真实需求就是我们的希望。”
事实证明，要想从跨国公司的虎口里夺食，其难度超出人们的想象。不过，也并不是没有一点办法，关键在于急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。正是因为让客户感觉到华为真正“以客户为中心”，华为才拓展了自己的市场。
通常来说，通信市场的客户们往往需要的不是某一个具体的产品，而是需要一整套解决方案。这就无疑提高了设备厂商的销售难度，因为只有清楚客户的真正需求，才能给客户提供一套完美的解决方案。
对此，任正非说道：“我们从一开始和客户的沟通，就是去探讨我们共同的痛点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解决方案，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。”
基于此，任正非清楚地知道，要想赢得竞争，关键在于为客户提供一套行之有效的、专业的解决方案，真正地、有效地提升客户的产品竞争力。
正是任正非对客户需求的充分关注，使得华为在与跨国公司的竞争中抢得先机。当初，华为为了拿下郑州市的一个项目，不惜斥巨资聘请IBM专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。
当华为公司把该方案提交给河南省高层，河南省高层看后对华为的方案大加赞赏，这为华为赢得河南省的项目提供了一个极好的机会。
在欧洲市场上，华为也同样坚持“以客户为中心”。如华为拿下荷兰特尔福特公司项目就是其中一个。为了赢得荷兰特尔福特公司项目，华为真正地做到了“以客户为中心”，击败此前荷兰特尔福特公司的供应商爱立信。
