当企业发展到一定阶段后，经营者会根据企业的实际情况，决定总部区域的选址。在中外企业中，搬迁总部可谓是司空见惯，不是什么新鲜事情。例如，为了提升自己的品牌影响力，欧普照明曾经就将总部从广东中山搬迁到上海。
再如，中国联想集团在收购IBM个人计算机事业部后，就将企业总部迁往美国纽约（现在设立中国北京、美国北卡罗来纳州罗利市、新加坡三个总部），这是为了更好地获取更多的战略资源。当然，联想通过总部搬迁，更加具备了全球化竞争思维和管理思维，联想不仅获取了全球的金融、人力、科技资源，同时也通过并购实现了国际化的战略意图。
（2）离市场更近。企业总部离市场的距离通常有如下三个层面：
第一，物理意义上的距离。从这个角度上讲，企业总部必须更贴近市场。企业总部所在的市场必须是一个潜力巨大、容量巨大的利基市场。
第二，组织层面的距离。由于当下处于“互联网+”时代，任何企业的组织架构必须适度扁平化，尽可能将大企业做“小”，尽量使得企业的每一个“细胞”都贴近一线市场。
第三，观念和文化层面的距离。企业在生存和发展的过程中，由于规模变大，使得企业的观念和文化开始官僚化。这就要求企业必须保持谦卑的“推销员”和“创业者”的心态。
回顾谭木匠的总部搬迁，很好地解释了上述三个层面：在物理层面，从偏安西南的重庆，搬迁到了经济更为发达的南京，谭木匠融入了中国经济最具活力的长三角经济带。这不仅有效地推动谭木匠融入长三角经济带，而且可以有效地参与市场竞争。在组织层面，谭传华通过谭木匠的组织变革，有效地实现了扁平化。在观念和文化层面，谭传华通过总部搬迁“激活休克鱼”，激发员工和加盟商二次创业的热情。
（3）推动组织变革，解决小企业的大企业病。尽管谭木匠的品牌知名度较高，从规模的角度来分析，谭木匠不过是中国众多中小企业中的一个。由于谭木匠一直保持稳定发展，大企业病被严重忽视。比如，谭木匠的管理层级较多，金字塔结构的组织压制了员工的创造力。同时，信息在组织中的传递路径也受到一些阻碍，甚至存在“老板成为最后一个知道坏消息的人”的情况。
基于此，搬迁总部就成为谭传华启动组织变革的一个重要的契机。谭传华把谭木匠的总部搬迁到江苏句容后，减少了原有的管理层级。
在谭木匠的组织架构上，谭传华采用的管理层级是董事长—总监（设三名总监，分别负责线上、线下和配套服务）的组织架构。
在沟通方式上，针对原有沟通方式中存在的信息失真等问题，谭传华在原有员工和直线领导沟通的基础之上，鼓励员工间横向沟通，提升谭木匠对市场的反应速度。为此，谭传华在接受媒体采访时直言：“其实搬总部，最重要的目的还是推动变革。”
当谭木匠搬迁到江苏句容后，为了尽可能让听得见炮火的人呼唤炮火，一线的变化较为明显。在传统的管理体系中，与管理扁平化相对应的就是管理“层级结构”。所谓“层级结构”，是指金字塔结构，见图26-1。
图26-1 金字塔形的组织成员配置
从图26-1可以看出，位于塔尖的高层经理，向位于金字塔中上位置的大区经理发布指令，然后通过一级一级的管理层，最终传达到一线员工来执行；相反，当一线员工搜集到相关企业信息同样通过一层一层向上传递，最后到达最高决策者。
为了提高工作效率，谭木匠的执行董事谭力子大幅地压缩了谭木匠的组织层级，以前的“员工—部门负责人—分管副总—总裁—董事长”五个层级简化为“员工—总监—董事长”三个层级。(1)
此次组织结构变革后，谭木匠不再设大量的中层干部，而是以市场为导向，只有线上、线下、行政三个总监。如此变革，意味着谭木匠各部门间的壁垒已被打破，谭木匠的员工都不再只是对职能负责，而是对用户和结果负责。
