鉴于此，只有真正地“以客户为中心”，把服务真正地做到位，才能赢得生存和发展，才能实现华为的梦想——华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。(5)
华为能够取得如此业绩，一个重要的原因是华为崇尚“以客户为中心”的核心价值观。在“以客户为中心”的指导下，华为以41.89亿元的营业收入进入电子百强企业名单，排在第18位。1998年4月6日，《华为人报》报道了这条喜讯，见图1-1。
备受社会关注的、依据各企业1997年实现的销售额排序的“1998年新一届电子百强企业名单”，经过各主管部门的认真推荐、电子部严格审核后，现已揭晓。深圳市华为技术有限公司以实现年销售总额418932.0万元排名第18位。
今年的“百强”企业的规模化有了明显发展，企业的经济实力明显增强，而且一批通信、计算机企业成为发展最具潜力的成长性企业，反映了“百强”企业产品结构对信息经济的迅速响应。(6)
图1-1 《华为人报》（1998年4月6日）
在对待客户的问题上，华为始终把客户放在非常重要的位置。2007年，在以“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军”为题的内部讲话中，任正非说道：“华为不是天生就是高水平的，因此要认识到自己不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署，我们就无法竞争。”
在任正非看来，要想赢得客户的认可，就必须解决客户的实际困难，只有真正地解决了客户的困难，才能保证华为的生存和发展。
在华为，帮客户解决实际困难的案例多如牛毛。在这里，我们就以特尔福特（Telfort）为例。
在华为拓展荷兰市场时，由于华为的知名度不高，很难打开市场。当时，华为在接触客户的过程中发现，特尔福特这个荷兰四家运营商中最小的一家，也在试图摆脱自己的困境。
特尔福特也在准备筹建第三代移动通信技术（3G）网络，给客户提供更加优质的网络服务。但是由于特尔福特实力较弱，机房的空间过于狭窄，根本就不可能增加第二台大型机柜。
在没有其他办法的情况下，特尔福特积极主动找到诺基亚，让其研发小型机柜满足自己的特殊需求。诺基亚直接拒绝了特尔福特的合作请求，拒绝的原因有两个：第一，研发市场较小的小型机柜成本过高，没有很大的必要性；第二，特尔福特的产品合作标的太小。
遭到诺基亚拒绝的特尔福特并不甘心就此被困死，其高层把目光转向荷兰地区的市场冠军——爱立信，期望爱立信能够研发小型机柜。
为了说服爱立信研发小型机柜，特尔福特向爱立信承诺，当爱立信研发小型机柜满足特尔福特的需求后，特尔福特抛弃全网的诺基亚设备，转而购买爱立信的产品。让特尔福特没有想到的是，尽管提出如此承诺，爱立信也直接拒绝了特尔福特的要求。
特尔福特积极主动的策略并未取得半点效果，反而四处碰壁，筹建3G网络的计划不得不暂时搁浅。当华为欧洲市场团队得知此信息后，特地登门拜访了特尔福特高层。
濒临破产的特尔福特，犹如困兽。在别无他法的情况下，特尔福特高层接纳华为的解决方案——“分布式基站”。所谓“分布式基站”，是指将原来完全放置于室内的基站分成室内和室外两个部分，如同分体式空调，其特点主要是将射频处理单元和传统宏基站基带处理单元分离的同时又通过光纤连接。(7)
