任正非认为，作为一名华为新员工，其首要任务是了解华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，做好本职工作，踏踏实实地把工作任务执行到位，而不应该把精力放在构思华为的“宏伟蓝图”上，试图做出一些惊天动地的变革来。
1998年，在《不做昙花一现的英雄》一文中，任正非就这样谈过：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它们扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上进步了、改进了自己工作的员工，向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何做到全世界最优，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”(3)这篇文章见图3-1。
图3-1 《华为人报》（1998年9月28日）
在华为内部讲话中，任正非始终在强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，比如，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，这样的指导原则，旨在避免华为员工只务虚、不务实。因此，华为不提倡普通员工对华为的重大事项发表战略建议，而是倡导员工改进一些工作方法，这比不切实际地畅谈战略有用得多。
20世纪90年代末期，当时新入职的杨玉岗就是华为“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的践行者。
杨玉岗就职于电磁元件岗位，由于自己的细心，入职不久就发现了华为100A电源产品主变压器的一些问题——体积大、重量重、成本高。在当时，由于电源磁芯故障率高，导致华为100A电源产品在运行时不稳定。很多客户由此放弃订购华为的产品，华为损失很大。
杨玉岗发现此问题后，积极请缨，向研发部领导提出了自己的解决办法。在当时，研发部领导也正为此事犯愁。
就这样，杨玉岗与部门同事进行技术改造、优化设计该电磁元件。经过历时两个多月的改进和多次试验，确定了最终的优化方案。
改良后的变压器，其体积变小、重量变轻，成本也降低了不少，每年节约数百万元的成本。经过改良后，该电磁元件的故障率大幅降低，甚至接近于零。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再没有出现过任何故障。
当研发部领导将杨玉岗改进的事情向任正非汇报后，任正非表扬了这项技术改革，并且对主要参与者进行了物质和精神两个方面的奖励。
1999年1月，在“在实践中培养和选拔干部——任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话”的内部讲话中，任正非说道：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。在座的各位都很年轻，都是‘向日葵’。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’。为什么要坚持？因为它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”(4)
这个讲话的报道见图3-2。
图3-2 《华为人》（1999年1月25日）
在任正非看来，华为就如同一台精密的仪器，只有把各部门分工得更细，协作得更紧密，才能够维持这台仪器的正常运转。这就需要各部门、各岗位的员工在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的指导下各司其职，踏踏实实地做好自己的岗位任务，而不是好高骛远地进行战略规划。
(1) 船桥晴雄：《日本长寿企业的经营秘籍》，彭丹译，清华大学出版社，2011，序言。
(2) 任正非：《华为的红旗到底能打多久》，《IT经理世界》1998年第19期。
(3) 任正非：《不做昙花一现的英雄》，《华为人报》1998年9月28日，第1版。
(4) 任正非：《在实践中培养和选拔干部——任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》，《华为人》1999年1月25日，第1版。
