当各个团队都能熟练地将OKR工作法运用到具体的工作中之后，接下来要做的，就是通过团队之间的协作，产生出加倍的效果。
这里以制造商为例。
“销售团队”的员工从顾客那里获取订单，然后由“制造团队”基于该订单来生产产品。但是，制造过程中又会用到本公司自身并不生产的零部件。所以，就需要由“调配团队”向公司外部的供货商下订单，然后等待收货。最后，生产出来的产品则需要由“运输团队”运送到顾客手中。
实际上，每个团队都可以基于自身的使命，设定“颇具野心”的OKR。比如，下面这样的内容：
·销售：为了增加每个订单的利润，我们要在做方案的时候，就多采用高利润率的产品。
· 制造：为了降低生产成本，可以等到积累了一定数量的订单以后，再统一开动机器制造。
· 调配：为了降低零部件的价格，可以向供货商大量订购以便压低单价。
· 运输：为了尽快将生产出来的成品送到顾客手中，要增加运输的车辆和司机数量。
各个团队的OKR都五花八门……
虽然，每个团队都在很努力地工作，但是大家的步调并不一致，从整体的流程上来看，出现了很多“白费工夫”的情况。像这样的“无用功”慢慢积累以后，就会给企业的经营带来问题。
我们必须制定好方针，以明确该往哪个方向努力前进。
在这种情况下，应该由这4个团队所属的上级组织来设定顶层的OKR，然后为了将其完成，再由各个团队决定自己的OKR。
如下图所示，顶层设定的“关键成果”就分别对应着各个团队的“目标”。这样的方式，才是最简单易懂的。
有了顶层OKR，
各个团队基于“关键成果”来设定自己的OKR……
不过，像这样以阶层结构设定OKR的做法，也会导致各团队之间的疏远。所以，如果OKR工作法的运用影响到了团队间的协作效果，那么就不能说它是一个好方法。我们一直都在强调，在组织中运用OKR工作法时，最好是将所有团队设定的OKR进行共享。但是，如果对其他的团队毫不关心，即便彼此间进行了共享，带来的效果也仍会大打折扣。
要想保证团队协作的效果，最好将顶层的“关键成果”设定为须由多个团队通力合作才能取得的类型。
如此一来，团队在设定OKR时，就必须同其他团队进行交流，中间难免会有冲突，但与此同时，也增进了相互之间的理解。
另外，在实际运用的过程中，若每个团队都能顺利取得所对应的“关键成果”，那自然是最好。若有一方遭遇了困难，其他团队就会提供协助，从而催生出新的想法。
请注意，当组织中的职级较多时，各职级之间也应以类似的思路来设定OKR。
有了顶层OKR，
多个团队以达成某个“关键成果”为目标……
