3.最合适的人做最合适的事（彼得定律）有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
彼得定律
斯坦福大学心理学的教授罗森汉恩博士打算测试精神病医生能否分辨“正常”和“不正常”。他于1972 年设计了一项实验来测试精神病医生的专业能力是否与其职称和权力相符。这个实验后来也被称做罗森汉恩实验（后来也被称为“假病人实验”）。罗森汉恩博士招募了8 个人（三女五男）扮演假病人，他们分别是一位二十多岁的研究生，三位心理学家，一位儿科医生，一位精神病学家，一位画家，一位家庭主妇。所有的假病人都告诉精神病医院的医生，他们幻听严重。但是除了这个症状以外，他们所有的言行完全正常，并且给问诊者的信息都是真实的（除了自己的姓名和职业外）。结果，他们8 个人中有7个人被诊断为狂躁抑郁症。被关入精神病医院后，这些假病人的所有行为都表现正常，不再幻听，也没有任何其他精神病理学上的症状，但是却没有一个假病人被任何一个医护人员识破。当假病人要求出院时，由于他们已经被贴上“精神病”的标签，医护人员都认为这些病人“妄想症”加剧。精神病院的医务人员甚至发明了一些精神病学上的新术语来描述这些假病人的严重“病情”：假病人与人聊天被视为“交谈行为”，他们甚至认为假病人做笔记都是一种精神病病情的新发展，以至于“做笔记”被护士当作病人的病状以“书写行为”记录在他们的病历中。
这个现象最好的解释就是彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者职位居高，使组织发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
【借鉴案例】
顾长兴在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一专案主管。顾长兴非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报上司。可上任不久，顾长兴却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，须以更大的精力来管理好这个专案小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及技术的事；二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展得很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，顾长兴自己也感到很委屈。
顾长兴工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止顾长兴一个呢？这样的事例太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售主管一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销经理的位置上就是一个比较突出的例子。
彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就会往管理岗位上升，往领导岗位上升，最后造成了不能胜任的悲剧。
