正在阅读《第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02》
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1914 年，亨利·福特宣布，将工人的工作时间从9 小时减为8 小时，并且向工人提供每天5 美元的报酬，这是相当于当时市场工资水平2.34 美元的两倍多。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作。同时，不少媒体认为福特公司承受不了成本压力而可能倒闭，但是，年底的财务报表证明了福特决策的成功。

自从1913 年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦恼。370％的工人流转率使他不得不每年雇用约5 万人才能保持1.4 万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希望每天向工人的口袋里放5 美元可以获得更多的回报，即不仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。

在某种意义上，每天5 美元报酬的举措似乎改变了一切。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的合同不应该仅仅包括工资。福特的高明之处，在于能够看到市场工资的“两面性”。由劳动力市场供求关系决定的市场工资，可以保证企业招得到工人，但不能保证招到高素质工人。经济学家后来分析认为，福特的5 美元取得了一石三鸟的效果，吸收到了一大批高素质工人，而且工人珍惜岗位，工作十分勤奋，流动性也大大降低。

福特说，他是企业家，不是慈善家，他关心的是劳动效率，而不是扶贫。

综观世界经济，可以发现，任何一个能够长远发展的企业，大多十分重视职工的利益。环顾周边，为何一些企业不能发展壮大起来，其中很重要的一个原因，就是没有福特的独到的“工资观”，结果使高素质员工招不来、留不住、走得快。

◎荣誉激励法

IBM 公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。

为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984 年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM 组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次获得“金圈奖”

的人来说，就更能增加荣誉感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20 次被评选进入“100％俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映的有关本人及其家庭的纪录影片，每人约占5 分钟，该片质量与制片厂的质量不相上下。

颁奖活动的所有动人情景难以用语言描述。特别应该指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25 年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字“国际商用机器公司，25 年的忠实服务”。这就巧妙地告诉你，公司感谢他25 年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM 公司的激励员工的办法是何等精明。

美国管理学家及目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。

◎环境激励法