不要让薪酬体系鼓励了错误的行为
德鲁克说，不可能设计一个科学的薪酬体系。在建立薪酬体系时，要宁简毋繁，要允许加入主观判断，并根据个人工作情况做调整。要加强警惕，不要让薪酬体系鼓励了错误的行为，比如绩效工资的短期倾向。
在职能社会中追求自己的专业水准是值得鼓励的，但也是危险的
德鲁克说，在职能社会中追求自己的专业水准是值得鼓励的，但也是危险的，它会使专业人员背离企业真正的目标，把职能性工作本身当成最终目的。
不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新
除非创新立刻就能应用，否则只是聪明的创意而已。成功的创新者都从小规模的、最简单的创新开始。许多企业都声称：“十年后，我们有90%的收入来自今天不存在的产品。”这是言过其实。成功的企业，是今天在正确的市场销售正确的产品的企业。十年后，四分之三的收入仍会来自今天的产品及其衍生产品。事实上，如果今天的产品不能持续产生大量现金流，企业也无法获得创新未来产品所需的投资。
没有什么比对错误的问题做出自以为的正确决策危害更大
德鲁克说，决策的第一要素，是判断是否需要做出决策。决策要学习外科医生的思维，尽量避免做不必要的手术。没有什么比对错误的问题做出自以为的正确决策危害更大。
沟通不是一种组织手段，沟通是唯一正确的组织模式
德鲁克说，如果把沟通看成从“我”到“你”，就不会有沟通存在。沟通是从“我们”中的一个成员到另一个成员。沟通不是一种组织手段，沟通是唯一正确的组织模式。
任何领先都是短暂的
要把资源分配给机会，而不是问题。成果和成本成反比关系。90%的成果是由10%的事件创造出来的，消耗了90%成本的其他事只创造了10%的成果。所以我们开会，要看哪些事情做得好，继续挖掘，放大机会。而人们往往是认为做得好的既然没问题，就不用再讨论，把资源全投入去解决有“问题”的。
任何领先都是短暂的。知识就是资源，领先是知识成果，而市场就是成果的载体，当你的产品投放于市场，知识已普遍可及。所以企业不去设计新的款式，而老是在过去的衣服上缝缝补补，是非常危险的。
管理者的任务不是“解决问题”，而是远离问题
管理者的任务不是“解决问题”，恰恰相反，是远离问题，而把经营的重心放在机会上。问题是永恒的，我们就是在问题中前进。领先是短暂的，下滑是必然的。必然从遥遥领先到相对领先，再到平常平庸。领导者要远离问题，集中资源于机会，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
德鲁克在《成果管理》中把企业的产品分为11类
德鲁克在《成果管理》中把企业的产品分为11类：1.今天的生计来源；2.明天的生计来源；3.能创造价值的特色产品；4.开发中产品；5.失败产品；6.昨天的生计来源；7.需要采取补救措施的产品；8.多余的特色产品；9.没有存在理由的特色产品；10.管理层自以为是地实施的投资；11.灰姑娘(蓄势待发者)。波士顿在此基础上发展出波士顿矩阵。麦肯锡在此基础上发展出GE麦肯锡矩阵。因为波士顿矩阵先出，所以很多人说麦肯锡是学波士顿的。事实上都源自德鲁克，波士顿把它变得更精练，麦肯锡则对其有所发展。这就是为什么读书要读经典。
补充一下，GE麦肯锡矩阵对波士顿矩阵的“发展”部分，也是德鲁克的思想，就在这本书后面，不起眼的一句话：“如果一块业务，在公司经营很好，但如果给别的公司经营会更好，那么把这块业务卖给更好的主人。”这就是杰克·韦尔奇的行事方针。
