新技术带来的不仅是技术迭代，而且是从企业内部外部、上游下游、竞争对手，一直到顾客的整个价值网络迭代
就着今年第一杯明前碧螺春，读了克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》。这本书提出的价值网络理论，对今天面临互联网迭代焦虑的大公司，特别有启发意义。新技术带来的不仅是技术迭代，而且是从企业内部外部、上游下游、竞争对手，一直到顾客的整个价值网络迭代。不认清这一点，下多大决心搞企业变革也是枉然。这是读这书的第一个收获。
读该书的第二个收获，是准确定义了核心能力。他说核心能力包括资源、流程和价值观三个方面。企业要从这三个方面去检测自己的能力。资源是人员、设备、技术、资金、产品设计、品牌、信息、供应商、分销商等。流程是我们将资源转化为价值的互动、沟通、协调和决策模式。价值观是我们确定决策优先级别时所遵循的标准。这个界定感觉非常清晰，对照自己也是那么回事。我们年纪越大，经营的时间越长，资源就越多，流程就越有效率，价值观就越坚决。因为随着我们资源的增多、实力的增强，我们抵御**的能力越强，就越能坚持自己的流程和价值观。但是，当整个价值网络发生迭代，困死我们的正是这些资源、流程和价值观。因为组成价值网络的核心就是它们。所以越是管理得好的公司，越容易失败，越容易趋向于延续性技术，而不是破坏性技术。因为破坏性技术不光破坏它，也破坏它的客户，它的供应商，它的分销商，它的一切。而它的整个流程系统就是为响应这些价值关联方而运转的。
第三个收获关于不可知论。如德鲁克所言：“未来是不可知的。关于未来，我们只知道两条是确定的：一、未来不可知；二、未来肯定和现在不一样，也和我们预测的不一样。”《创新者的窘境》说我们不知道新技术的应用范围、应用产品、应用市场会是什么，甚至提出了一个叫“不可知营销”的新词。德鲁克也说过同样的话：我们不知道新产品的顾客是谁，不知道他们从哪儿冒出来。德鲁克举过一个到印度卖加了小马达的自行车的例子。最后自行车没卖出去，小马达卖成了一个大市场，因为农民买来做稻田的抽水机。一个技术出来，我们不知道它会发展出什么，所以公司的创新，不能是自上而下的控制，而是分拆小团队的化育，谁出结果就往谁那里投入资金和资源，这才是创新型组织。
