企业的任务是赚到足够的利润，以继续维持事业
德鲁克说“利润最大化”是个伪命题，“最小利润”才是获利目标。最小利润是维持企业生存发展所需的最小利润，是在资本市场融资所需的最小利润。可以说根本没有利润这回事，只有经营事业的成本和继续维持事业的成本。企业的任务是赚到足够的利润，以继续维持事业，能做到这点的企业并不多!
千万不要在晴天乱开支票，而当天边出现第一片乌云时就大砍支出
德鲁克认为管理企业支出，没有科学公式，只能靠个人判断。几乎任何一项都可大幅增加或削减，而且之后很长时间都看不到效益或副作用，却可以马上改变财报表现。但是，突然削减经费能在一夜之间摧毁长期耕耘的成果。所以，千万不要在晴天乱开支票，而当天边出现第一片乌云时就大砍支出。
不要把表格和报告当控制工具，而是当效率工具
德鲁克认为西方文明对表格有一种迷信。事实上，表格和报告往往会吃掉企业一半的利润。企业必须把表格和报告控制在最低限度，定期检讨，清除不能提高效率的表格和报告程序。不要把表格和报告当控制工具，而是当效率工具，除非它能提高效率，否则取消。
报告就像热带雨林的植被一样茂密，缠住了整个公司。如何清理呢？一个极端的做法是暂停所有报告两个月。两个月后，没它就活不下去的报告再恢复。这样可以砍掉四分之三的报告。
员工的职能分工越细，效率可能越低
“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。”员工的职能分工越细，效率可能越低，工作的自豪感和成就感越低，个人的成长性也越差。半个多世纪以前，IBM推出“工作丰富化”政策，提高了工作效率。丰田生产方式的U型生产线、多技能工人，同理。要打破分工。
习惯法的治理，是每个人的自我管理习惯和每一层级的管理习惯
“管理者是企业最稀有、最昂贵、最脆弱的基本资源，能不能管理好管理者，决定了企业能否达到目标。老板不能把公司当私人财产来经营，也不能靠众多助手的辅佐来治理。管理的功能和责任由任务和目标决定，而不是老板的授权。”所以，我觉得华与华应该按“华与华习惯法”治理，是每个人的自我管理习惯和每一层级的管理习惯。
公司每个人都应该对公司负有全责
“管理者的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确在外的事务都应该视为管理者的职责。”公司每个人都应该对公司负有全责，公司出现问题是谁的责任？是“我”的责任。谁最先发现问题，就是谁的责任。
上下级的关系：上级为下级的“助手”
“管理不仅是下级对上级负责，更要注意上级对下级负责。上级必须明白他和下级的关系是一种责任，而不是督导。”如果上级只是对下级考核奖惩，那当老板岂不是太容易了？IBM称上级为下级的“助手”。
最需要培养管理者计划的是还没有优秀到能步步高升却也没有糟糕到需要解雇的员工
最需要培养管理者计划的不是后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升却也没有糟糕到需要解雇的员工。他们承担了大量实际工作，十年后可能还在今天的岗位。要让他们不断提升以满足公司未来的需求，而不应过分强调升迁。
所有层级的人都应该尽可能地“直接掌握信息”
所有层级的人都应该尽可能地“直接掌握信息”，而不是“听汇报”或“通过沟通渠道”。“通过沟通渠道”掌握信息不只是组织不健全的症状，而且也是起因。
稳定的雇用政策、自下而上的小组改善活动，是重复发挥个人才能和成就个人的大道
“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源!”IBM实施“工作丰富化”政策，训练每位员工能够兼顾多项作业，这和丰田汽车多技能工人及U型生产线的理念一致。而稳定的雇用政策、自下而上的小组改善活动，也是重复发挥个人才能和成就个人的大道。
标准是用来达到的，纪录是用来打破的
不要“绩效标准”，要“绩效纪录”。标准是用来达到的，纪录是用来打破的。关注标准，就变成开会时不关注已经达标的，只关注没有达标的。那么，没达标的，下次也达不了标。已经达标的，反而松懈了。定标准的思维，就是企业往下走的原因。
我的管理思想和经验的五个来源
我的管理思想和经验有五个来源：第一是来自客户老板，其中一些对我的影响是决定性的；第二是中欧商学院和其他课程的学习；第三是服务于华与华的管理顾问公司；第四就是反复读这些经典；第五是自己的实践和比照客户公司的起起落落。
