比尔·翁肯曾经提出了一个有趣的管理学理论：背上的猴子理论。这个理论中的猴子指的是责任和事务，是指管理者分配给下属的工作任务。这些猴子原本待在员工的背上，如果管理者将权力抓在自己手中，那么猴子就会从员工身上跳到管理者身上。管理者权力抓得越紧，那么背上背的猴子也就越多。
在日常管理工作中，很多管理者都有意无意地将更多的猴子背在自己身上，最终导致团队工作失衡，工作效率和工作效能也越来越低。在面对这种情况时，最简单的做法就是放权，通过放权来解放背上的猴子，使得更多不属于自己的猴子跳回员工身上。
放权主要分为分权和授权，分权即实现权力的分散，是指根据团队发展的总体目标，管理者将组织的决策权分授予若干重要组织成员。分权是企业组织层面的概念，比如将具有战略性的决策权分散给其他人。授权更像是一种托付，是让别人为自己做事，管理者可以将属于自己管理范围的一些不那么重要的事情、责任、权力让给别人。授权者只要交代清楚做什么、怎么做、做到什么程度就行了。他们对于下属工作的执行负有责任，也承担了最终的责任。
授权是为了更好地实现管理目标，而分权是为了实现权力制衡，避免出现重大失误，两者的本质还是明显不同的，但是两者的目的大致相同，都是实现团队内部的合理分工，都是提升团队的效率和效能。
因此，团队的领导者和管理者需要适当进行放权，应该将团队工作进行有序的、合理的分割，将权力进行合理的分配，确保团队力量的最大化，确保整个团队能够以正确的方式做正确的事。
首先，最高管理者要有放权的意识。作为团队管理者和掌权者，最高管理者应当明确一点，“自己根本无法解决所有的问题”，因此从一开始就应该将权力适当分配给员工，让他们帮忙负担一部分工作，而且最好让他们做各自最擅长的事情。在下达指令之后，不要过分干涉员工怎样去做，只要做好适当的监督和审查工作就行。分权意识实际上源于一种正确的权力观和价值观，管理者应当带头冲破权力的束缚。
比如有的管理者是十足的权力控，他们会抓住任何一个能够展示或者证明自身权力的机会，不会轻易将工作交给其他人去做，也不喜欢别人对自己的观点提出异议，他们是那种所有事都希望亲力亲为的人。但一个人不可能做好所有的事，在很多不涉及核心利益或者不会颠覆核心权力的情况下，可以适当让别人参与进来，而且应该鼓励其他人参与到相关的工作中。
一些优秀的领导经常在会议上或者私底下征求其他人的意见和建议，他们还鼓励员工给自己发送邮件，提供一些更好的方法和理念，或者经常将手头一些看起来不那么重要的工作交给下属去做。对于他们来说，团队并不是自己或者某一个人的，需要更多的人参与进来，需要更多的人分权。
其次，管理者要制造一个更为合理的团队结构。在一个团队中，最高管理者或者核心负责人往往处于最核心的位置，然后其他人按照权力的大小慢慢辐射出去，形成一个自上而下的权力体系和团队结构。但是一个更为合理的分权结构需要体现出分权的特质，比如公司的决策层不应该变成一言堂。最高管理者和其他高层人士共同组建决策层，这是团队的核心领导层。往下就是各部门的管理者、负责人。再往下又会继续划分，每一次的划分都意味着权力的分化。如今有很多团队崇尚扁平化的组织结构，这种组织结构更加看重横向的权力分割和部门设置。
华为公司提出了三权分立的组织结构概念，所谓三权分立就是设置三个相互联系、相互制衡的部门，这些部门具备不同的职权，形成了相互补充、相互制约的特殊关系。华为公司内部各个三级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队，并成立跨部门的委员会，比如战略与客户委员会和人力资源委员会。
办公会议、行政管理团队、委员会直接构成了华为三权分立的模式，办公会议主要负责部门日常业务运作，强调部门首长负责制，部门首长拥有最后的批准权；行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是一人一票的集体决策，其中，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权；委员会专门讨论公司的未来发展方向，对重大决策有否决权。三个组织各司其职，议事规则也不同，形成了提议权、批准权、否决权上的三权分立。
最后，分权策略往往需要制度化，分权制度的建立可以有效保障权力的良性应用，避免权力过度集中带来的独裁主义（最高管理者）和小利益团体（部门管理者）。许多团队如今都会明确规定各个层级管理者的职能，并且制定一些特殊的权力制约制度。很多公司会设立主席轮值制度，公司高层领导会轮流当值，其中每人轮值一段时间。这样就可以确保每个高层人员都参与到管理中来，同时能够最大限度地形成一种权力的均衡和制约效果，防止权力集中在某一个人身上，从而实现内部权力的均衡。
