现如今，越来越多的组织机构将高效能当成团队建设的一个重要标准，各个优秀的团队管理者尽量确保自己的团队能够具备高效能的特质。不过很多人容易将效能和效率混淆，一些人常常会觉得提升效率就是提升效能，认为一个高效率的团队就是一个高效能的团队。从管理学的角度来分析，两者之间还是存在很大区别的。
尽管很多人都知道，一个优秀团队必须能够产生更高的价值，拥有更高的办事效率，但高效能团队并不仅仅包含了效率问题，效能的定义要比效率宽泛一些。效能是指有效的、集体的效应，即人们在有目的、有组织的活动中所达到的效率和效果，它反映了所开展的活动目标选择的正确性及其实现的程度，因此效能被当作衡量工作成果的尺度。其中，效率、效果、效益则是衡量效能的重要依据。
管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中对效率和效能作了简明扼要的解释，“效率”是“以正确的方式做事”，即人们快速向目标前进，目标是否正确合理不得而知；而“效能”则是“做正确的事”，人们向着个人的目标前进，这个目标是合理的。一般情况下，人们会同时追求效率和效能，可是一旦只能二选一时，最好的方式就是先着眼于效能的提升，然后想办法提高效率。一些团队可能不太清楚自己所做的事情是否是正确的，麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍对这种问题建议道：“我们不一定知道正确的道路是什么，但不要在错误的道路上走得太远。”
效率和效能两者并不相等，效能通常是从战略角度考虑的概念，而效率则是从战术层面考虑的概念。最简单的例子是，当某个管理者提出某项任务，要求员工必须提高工作效率以尽快达成目标，这个时候，各种资源就会集中在这项任务上，从任务本身来说，这是一项重要的决策。而如果从整个团队出发，这项决策可能就不够合理，因为当人们过度强调效率而将资源集中在该项任务上时，就意味着其他资源被占用了，甚至意味着没有将资源运用到最需要的地方。可以说，管理者考虑到了效率，但是却忽略了效能，以至于某个方面获得了发展，但是对整体的伤害却很大。比如一家公司将所有的精力都投入研发工作当中，结果产品越来越好，技术越来越先进，可是由于缺乏明确的市场导向和足够的市场开拓方面的投资，很多产品卖不出去或者产品干脆脱离了市场需求。从研发这项工作来说，投资得越多就越正确，这是一种正确的方式，可是从整个公司的发展来说，将所有资源集中在研发领域是一种冒失的错误的举动，是不顾全大局的行为。
效能会追求一种目标，但是这种目标的追求方式同样非常重要，人们不应该为了实现目标而盲目行动，高效能本身追求的就是一种有助于目标实现的方法和方式。假设工人一个小时的产值是15元，那么按照正常思路来说，这个工人一天工作时间越长，工作产值越大，比如5个小时的产值是75元，10个小时的产值为150元，因此多数人都会觉得如果工人一天工作24个小时，那么产值就是360元。从理论上说，工作时间越长，产值越高。但这并不符合事实，在现实生活中，一个人的能力和精力都是有限的，工人在工作10个小时之后，工作效率肯定会下降，效能也必定会受到影响。因此，一个高效能团队会从长远利益出发，不会过分透支体能。提升效能最简单的方式就是提升员工的工作效率，比如引进新技术、新机器，或者对员工进行技术培训，让员工相互配合，管理者也可以制订合理的工作流程，让每一个员工都可以成为这个流程上的有机组成部分。
一个高效能团队所追求的是以科学合理的方式来实现目标，通过文化、制度、手段等方式调动团队的积极性和创造性，提升团队的办事效率和工作能力。为了更好地实现目标，为了让自身效益实现最大化，高效能团队必须包含和满足各个方面的因素，比如权力的控制和分配、能力和素养的保障、工具的归位、职责的定义和明确、思想以及行为的统一、目标的统一、激励策略的实施等。简单来说，高效能团队首先必须是一个整体，然后所有的管理制度、策略和手段都是为了实现和完善这个整体，并提升整体效率和效益而服务。
比如谷歌公司在实施某项计划时会制定共同的目标，明确每个工作者的职责，内部有着明确的权力分配体系，还拥有人性化的工作模式以及激励方式。拥有出色的技术人才和管理人才，以及丰富且顶尖的技术储备人才，才使得这家公司始终能够屹立于世界顶级科技公司的行列。
对以上这些内容进行总结，就可以发现高效能团队建设往往需要注重团队的整体性与全局性。整个团队的打造以及任务的实施都必须以团队的整体利益和效益为准，不片面追求产量，不片面追求效率，不片面发展某一个部门，不片面追求某一个优势。一个高效能团队必须具有凝聚力，必须达到基本的平衡。
