图8-3 直线制组织结构
（4）直线顾问式组织结构
单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，变成直线顾问式物流组织结构。直线顾问式如图8-4所示。
图8-4 直线顾问式物流组织结构
在直线顾问式结构中，物流部对业务部门和顾问部门均实行垂直式领导，具有指挥和命令权利。处于图中第一层的子部门是顾问部门，其职责是对现存的物流系统进行分析、规划和设计并向上级提出改进建议，它们对图中下层的业务部门没有管理和指挥权，只起到指导和监督的作用。图中第二层的子部门是业务部门，负责物流业务的日常运作并受物流总部的领导。
这种组织结构方式消除了物流在企业中的从属地位，恢复了物流部门功能上的独立性。当然，这并不意味着物流部可以与企业其他部门隔绝而独自运作。物流部门中诸如规划、协调等顾问性功能仍有必要与其他部门紧密配合，才能使企业作为一个整体得到改进，而非仅仅是企业的物流功能得到改进。
（5）事业部制组织结构
MultidivisionalStructure的中文译义为事业部制，简称M型结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。事业部制的物流组织结构，是按产品或服务类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。事业部实际是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏，分级管理。事业部相当于一个物流子公司，负责不同类型的物流业务。其组织结构，如图8-5所示。
图8-5 事业部制物流组织结构
事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，其优点是显而易见的。一是事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、物流服务多样化的大型物流企业管理上的需要。二是事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。三是事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。四是事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。
事业部制形式的主要缺点是：对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定物流经营活动比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的物流经营活动；各事业部都 设立有类似的日常经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。
（6）矩阵制组织结构
