（2）图书馆对员工进行测评。在员工进行自我评估之后，图书馆也要利用相关的信息对员工能力和潜力作客观公正的评价。
（3）与员工沟通。图书馆和员工之间应建立顺畅的沟通渠道。作为员工的一方，应增进对组织的了解，了解组织的人力资源规划、组织中存在的人员短缺情况、职业升迁机会、培训机会等情况，了解图书馆需要什么样的人才，了解自身与图书馆潜在的晋升机会、横向流动等规划是否匹配。作为图书馆的一方，应将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。在传递职业信息时，应注意公平性，要将职业选择上的各种机会公之于众，保证员工在各条通道上公平竞争、顺利发展。
（二）职务和职称的晋升
公共图书馆馆员的职业发展模式基本上是一种垂直运动，工作人员职业生涯道路都是由下向上层层晋升的，主要有两种：（1）管理职务晋升，即从普通业务人员到基层管理层，进而到中、高级管理人员的发展途径。（2）专业技术职称晋升，即从助理馆员到馆员、副研究馆员、研究馆员的发展途径。
图书馆工作人员按照工作岗位的不同，可分为管理人员、专业技术人员和工勤人员。其中管理人员和专业技术人员是图书馆的主体。管理人员的职务差别主要体现在管理层次上，专业技术人员的差别主要体现在业务部门的不同上。大型图书馆的管理层次可能多一些，主要有小组负责人、部门主任、中心主任、副馆长、馆长等，中小型图书馆只需普通员工、中层干部、馆级领导三个层级就足够。一般来说，管理职务的晋升是层层向上的。
管理职务的晋升，包括馆领导的选拔任用、图书馆各部门（室）负责人及小组负责人的选拔任用。馆领导的选拔和任用，一般是按照上级组织部门的有关规定，根据有关选拔和任用领导干部的条件要求，经过一定的考核、选拔程序来产生，由上级主管部门任命和聘用。图书馆管理是否能够实现管理目标，以及管理过程是否顺畅，主要取决于管理者的素质和能力。与任何其他组织的管理者一样，图书馆的馆长应该德才兼备、年富力强；不仅要具备本专业的知识，而且要有其他方面的较为广博的知识。邱冠华认为，当好图书馆馆长重要的是有专业业务知识，不当外行馆长；更重要的是有管理才能，能够理论联系实际，实现管理创新；最重要的是有现代图书馆服务理念，有事业心和责任感，这样，才能无私无畏，正确决策。图书馆的中层管理干部是组织的核心力量，应该由热爱图书馆事业、有敬业和奉献精神、有责任心、有能力、品学兼优而且懂业务的骨干人员来担任，应该在对专业人员的德、能、勤、绩进行全面考评的基础上来选拔任用，也可以采取竞争上岗的方式，经过报名、演讲、面试、民主测评、组织考察等程序择优录用。小组负责人是图书馆的基层管理人员，一般从业务较优秀、有一定管理能力的工作人员中选拔，是成为中、高级管理人员的锻炼及起步阶段。
当图书馆工作人员在原有的工作岗位上经验和技能有了一定提高，有能力承担更大范围的责任，同时图书馆内部又有了职位空缺之后，会有可能被晋升为基层管理人员。随着管理技能和工作能力的进一步提高，又有可能向上被晋升为中级、高级管理人员。但由于管理层人数的限制，不可能所有的工作人员都有晋升的空间，并且，对一些专注于自己的业务技术领域、希望在专业范围内获得进一步发展的人来说，管理职务的晋升并没有很大的吸引力。在公共图书馆，工作人员的各种待遇都与专业技术职称挂钩，只要有了职称，就会有相应的工资和奖金，由于职称的晋升更关系到个人的切身利益，也更能体现工作人员的业务能力和水平，因此，从业务职称方面向上提升成为图书馆员更加关注的发展模式。
