随着现代技术的普及和运用，扁平化管理逐渐成为可能。在信息化时代以前，一名管理者合适的管理幅度为5～8人，少则浪费、多则失控。而通过现代技术的运用，如通讯技术、网络技术、远程监控等，管理幅度已经大为提升，根据笔者实际经验和观察，现在一名管理者的管理幅度可达到15人甚至更多。
四、管理者
管理者是指负责掌握、控制和调配组织资源的使用以实现组织目标的人。前面说过，从责任管理思想出发，组织内管理者同时也是被管理者。作为一名管理者，不论其领导的组织的大小、职位的高低，无非是履行计划、组织、领导、控制和协调五种职能，但管理者如何履行、履行的优劣程度将决定所在组织的生存和发展，因为一个单位的发展，一定受制于这个单位领导的思维空间，可以想象，单位一把手绝不能为自己还不能理解的方案进行决策，更不用说正确决策了。对于管理者的这种重要性，彼得·德鲁克表述为“管理者是企业最基本、最稀有、最昂贵的资源”[4]。
管理者的权力和权威是两个不同而又有联系的概念。管理者的权力来自管理者在组织中所处的等级位置，所处的等级位置越高，其权力也就越大，但权力大不等于权威高。管理者的权威实际上更多地来自管理者个人的品质（素质、个性、本领、名望等），管理者通过展示良好的品质影响着下属员工的观念和行动，只有具备良好品质的管理者才可能在组织内建立起权威，即所谓“不怒而威”。因此，管理者应该把权力当成责任和义务。
管理者为了履行好自己的职责，在各种场合需要以特定的身份出现，扮演不同的角色，有时还需要同时扮演几种角色。20世纪70年代，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出了管理者开展有效管理所需要扮演的3类10种角色[5]。
第一类是人际关系型。在这个类型中，有挂名首脑、领导者、联络人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：个人形象代表组织形象，所以是组织的形象大使；激励下属并调动其积极性；对外联络以获取组织发展所需要的资源等。
第二类是信息型。在这个类型中，有倾听者、传播者、发言人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：获取并分析信息，传播对组织有利的信息，发布组织的价值观等。
第三类是决策型。在这个类型中，有企业家、混乱应对者、资源分配者、谈判者这样四种角色。这四种角色的具体表现有：确定战略，处理突发事件，调配并优化组织资源，与组织内的相关人员和组织外的相关组织进行讨价还价并达成共识等。
我们以图书馆分馆建设的合作为例，简单分析一下在合作建设分馆时，馆长在整个过程中扮演了哪些角色。
首先，在决定采用合作方式建设分馆前，需要开展调查研究，确定战略和方案，这时，馆长所扮演的角色是“倾听者”——获取并分析信息、“企业家”——确定战略。
其次，合作建设分馆由于没有政府主导，无疑会给图书馆增加额外的工作量和负担，需要对现有的资源进行调配，需要使馆内员工支持建设分馆的决策。这时，馆长所扮演的角色是“资源分配者”——调配并优化组织资源、“领导者”——激励下属并调动积极性。
再次，需要寻找可能有合作建设分馆意愿的合作伙伴，在这个过程中，馆长所扮演的角色是“挂名首脑”——组织的形象大使、“联络人”——对外联络以获取资源。
最后，与可能合作建设分馆的基层政府、机构进行沟通，向它们宣传公共图书馆在构建和谐社会、提高社区居民科学文化素质等方面的重要作用，并洽谈合作的具体内容，因而扮演的角色是“传播者”——传播对公共图书馆有利的信息、“发言人”——宣传和发布公共图书馆的价值观、“谈判者”——讨价还价并达成合作建设分馆的共识。
五、管理技巧
