电视行业亦有其自身发展的黄金定律，真正的传媒巨头都拥有独立自主的内容传播网络。对拥有强大内容制作、整合能力的电视机构来说，传统的自产自销业务发展模式在一定程度上依然有效，但是如果要寻求进一步突破，成为真正意义上的传媒娱乐巨头，就必须在内容制作、渠道拓展两个方面同时发力。以美国的五大传媒娱乐公司为例，维亚康姆、迪士尼、NBC环球、新闻集团、时代华纳不仅从事电视节目制作，还积极发展自己的电视网络，这是其最大的特点。这些内容传播渠道不仅为节目产品提供了稳定的播出平台，扩大了节目制作和采购的区域规模，并且在为这些传媒巨头提供获取大量广告投放资源机会的同时，也对区域边缘地区的广告市场进行了一番挖掘，从而成倍地放大、扩展了潜在的市场经济规模。
因此早在2004年，光线便认为在中国形成覆盖全国的电视网的时机已经基本成熟，未来全国电视市场整合过程中最重要的一个方面就是电视网的建立和整合。之所以有这样一个判断，首先是“四级办台”政策促成了大量过剩的电视台。从省台、市台再到地方均有各自的频道，但却没有相应的内容制作和营销能力。为了发展与生存，他们中的大多数选择合作，与拥有内容生产推广能力的公司共同经营这些播出平台。这也得益于国家适时出台了一系列能够消除频道合作方面政策障碍的指导意见，除了不能直接拥有频道及节目的终审权、不能涉足时政新闻，体制外资本已经没有任何参与频道经营的禁忌，这在客观上为全国电视网的建立提供了可能。
2007年11月19日，光线传媒有限公司和华友控股集团正式宣布进行股权合并，组建光线华友传媒娱乐集团。媒体十分看好这家新成立的公司，认为此举意味着“中国最大的民营娱乐内容提供商与最有影响力的传媒娱乐集团即将横空出世”[9]。
巅峰娱乐呼之欲出。但此时的光线，正面临业务发展的第一个困境。作为一家为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，在经历了2000年至2004年业务发展成倍扩大的黄金阶段之后，2005年开始，光线传媒的电视节目市场份额逐渐萎缩。这不仅是因为当时市场的节目内容风格逐渐趋同，还因为伴随互联网新媒体的崛起，电视娱乐节目不再是唯一的信息来源。尽管当时的娱乐传媒业在中国有2万亿元人民币的潜在市场，并且仅仅开发了其中的四分之一。民营机构受制于电视播放渠道、牌照的垄断以及不能拥有自己的播放平台等因素，无法做到真正落地。
而与之合并的华友世纪，亦有着相似的难题需要解答。作为国内第一家海外上市的电信增值服务提供商，受限于运营商的规范化和市场竞争，自上市起其增值服务市场规模便开始下降，始终处于“夹缝中求生存”的尴尬境地。尽管手中握有不少娱乐资源，如签约艺人、唱片制作、手游制作、平面、广播、户外媒体等，却依然缺乏渠道话语权。
此前的光线传媒能够快速崛起，得益于它强大的内容制作资源。这是其在中国唯一能与渠道议价的砝码。实际上，市场份额的下降，是光线的内容制作开始缺乏竞争力的先兆，但是光线并没有意识到这一点，反而与同样处于渠道弱势地位、能够进行内容制作的华友世纪合作，组建光线华友传媒娱乐集团，力图借助华友的力量拓展新媒体业务，期望在新媒体渠道运营上有所突破。其在内容制作和传统媒体业务上，却仍然原地踏步。客观说来，这一时期光线已经有了几个在观众中有着良好口碑的节目，比如《娱乐现场》和《音乐风云榜》。这样的节目都有一个共同的特点，即资讯的二手整理和制作，这在娱乐节目尚处于襁褓的阶段，颇具发展前景，但在信息流通迅速、娱乐资源丰富的环境中，却日渐显示出缺陷，它的极易被复制传播的特征不断显现出来。显然，唯有原创的节目才会有独特性，才能将光线传媒和其他传媒集团区别开来。
