投资者们很容易被“像米奇·凯帕、史蒂夫·乔布斯、弗雷德·史密斯等有创造力的公司创业带头人所吸引……而且这些投资者愿为拥有优秀业绩记录、万众一心的管理团队下赌注”。风险投资家约翰·多尔重申了乔治·多瑞阿特将军的格言：与拥有B等管理团队和A等思路的企业相比，我更喜欢拥有A等创业者和团队却只有B等思路的企业。多尔说：“在当今世界，有的是技术、创业者、资金和风险资本，真正缺少的是优秀的管理团队。你所面临的最大挑战就是建立一支杰出的团队。”著名的投资家阿瑟·洛克早在10多年前就清楚表达了团队的重要性。他是这样说的：“如果你找对了人，他们自然会经常变革产品。几乎我所犯的每一个错误都是因为我用错了人，而不是思路错误。”在绝大多数案例中，一个企业如果没有一支由两个以上关键贡献者组成的团队，是很难成长的。
选编自[美]杰弗里·蒂蒙斯、小斯蒂芬·斯皮内利：《创业学》，周伟民、吕长春译， 33页，北京，人民邮电出版社，2005。
（二）设置创业团队的组织架构
团队在设置组织结构时，必须以自己的战略任务和经营目标为依据，这是设置企业组织结构的出发点和归宿。在设置组织结构时要注意以下几点：
1.权责分明
团队的任何一项工作都离不开其他人的配合，只有协作配合好，才能顺利完成管理工作。对于初创立的创业团队，人员的分工一般都比较粗放，很多事情不分彼此、一起决策、共同实施。但一定要注意落实责任、权责分明，避免出错或者失误后互相推诿，造成团队成员之间的矛盾。
2.分工适当
在设置不同组织结构时，分工要适当。分工并不是越细越好，分工过细导致工作环节的增加，往往引起工作流程延长，会削弱分工带来的好处。解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
3.适时联动
适时联动是为了完成特定任务，成立打破部门分工、跨越部门职能的专门工作小组。小组成员具有双重身份，既要向本部门主管汇报工作，又要向跨部门小组组长负责。
这种模式适用于已经具有一定规模的大学生企业。创业团队初期由于没有专门的跨部门功能小组，各成员各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较好。但是随着企业规模的不断扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，会造成企业运转困难。因此，一个专门负责新项目或一些重大项目的组织协调工作的机构就显得尤为必要。当有新项目时，组织各职能部门职员成立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责或报告的同时要向小组组长报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散，当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组，不断滚动。这样跨部门功能小组在组长的协调下充分发挥团队精神，提高工作效率。
跨部门功能小组从组织结构上保证了团队精神的实现，但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性，还应该讲究一定的方法和途径，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，协调和监督各小组成员的工作进度，朝着团队的既定目标前进。
（三）优化创业团队的运作机制
1.做好决策权限分配
创业团队内部需要妥善处理各种权力和利益关系，确定谁适合于从事何种关键任务和谁对关键任务承担什么责任。在治理层面，主要解决剩余索取权和剩余控制权问题。治理层面的规则大致可以分为合伙关系与雇佣关系。同时，还必须建立进入机制和退出机制，约定以后创业者退出的条件和约束，以及股权的转让、增股等问题。而在管理层面，最基本的原则有三条：一是平等原则，制度面前人人平等；二是服从原则，下级服从上级，行动要听指挥；三是秩序原则，不能随意越级指挥，也不能随意越级请示。大学生创业团队内部的管理界限没有那么明显，但一定得把决策权限厘清，做到有权有责。
2.制定员工激励办法
新创团队需要妥善处理创业团队内部的利益关系。大学生创业的资金筹措本来就是难题，团队的报酬体系就显得尤为重要，分配就应更加合理谨慎。团队的管理者要认真研究和设计整个团队的报酬体系，使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
3.建立业绩评估体系
业绩考核必须与个人的能力、团队的发展、扮演的角色和取得的成绩结合起来。传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的绩效管理不再限定于只注重个人的绩效，而是更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作的重要性，个人需要不断进行自我调整以适应不断变化的环境和业务发展。
