企业定位。蒙牛按照其确定的“先建市场、后建工厂”的战略，建立了研发与销售在内、生产加工在外的“哑铃型”企业组织形式，希望通过“借鸡生蛋”迅速做大企业。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，造成了铺天盖地式的广告效应，使得人们几乎在一夜之间知道了“蒙牛”的名字；同时，他与中国营养协会联合开发了系列新产品，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等方式与国内的乳品厂合作，将所有产品打上“蒙牛”品牌；接着，他又拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。这样，在短短三个月内，通过与区内外8家乳品企业的合作，牛根生盘活了7.8亿元的资产，使蒙牛的品牌、管理、技术、配方等大放异彩，在短时间内创出了自己的品牌。
虚拟联合。蒙牛与各地政府协商，由后者组织建奶站，满足冰激凌和奶制品生产所需的原料供应。鉴于蒙牛品牌的影响力和从不拖欠资金的信誉，各地政府便组织社会力量参与奶站建设，使奶源的质量和数量都有了保证，形成了双赢的局面。加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
统一战线。在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为内蒙古同一行业的两个知名品牌，在激烈竞争的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大市场的道理。
于是，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起，而且避免与伊利的正面冲突。蒙牛的第一块广告牌上写着“做内蒙古第二品牌”，在冰激凌的包装上则打着“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这样既谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
国际化之梦。2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2.15亿元，参股比例超过了32%。牛根生表示，摩根士丹利等三家国际财团的投资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。2012年6月15日，ArlaFoods（爱氏晨曦）以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继中粮之后的第二大战略股东，双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
牛根生就是这样用别人的钱干自己的事儿，用智慧、灵活的战略和战术创造了奶制品行业的神话。
选编自张玉利：《创业管理》，124～125页，北京，机械工业出版社，2011；蒙牛官网，http：///about/jtjs/.
本章小结
创业资源按其存在形态可以分为有形资源和无形资源；按性质可以分为人力资源、财务资源、物质资源、技术资源和组织资源等五种。
战略性资源是能够建立竞争优势的资源。战略资源的特点表现为有价值、稀缺、难以复制和无可替代。
创业资源在机会识别和企业成长过程中都起着非常重要的作用。
影响创业资源获取的因素有创业导向、创意的商业价值、创业资源的配置方式、创业者的管理能力及创业者的网络地位等方面。
获取创业资源的途径一般来说可以分为市场途径和非市场途径两大类。通过市场途径获取资源的方式包括购买、联盟和并购等。非市场途径获取资源的方式主要有资源吸引和资源积累等。
创业融资是创业管理的关键内容，在企业成长的不同阶段具有不同的融资重点和要求。
不确定性和信息不对称从理论上阐释了创业融资难的原因。
创业融资的主要渠道包括：自我融资，亲朋好友融资，天使投资，商业银行贷款，担保机构融资，政府创业扶持基金融资、知识产权融资等。
股权融资和债权融资各有利弊，创业者在筹集资金时应对其各自的优缺点进行比较，并考虑企业的资金需要量，资金的可得性，宏观理财环境，筹资的成本、风险和收益，以及控制权分散等问题来进行综合分析。
