人们因其教育背景、愿望、经历和文化背景而不同，一个组织的所有成员组成了一个新的集体，该集体发展出自己的文化，比如信念、价值观和期望形成的独特模式。文化可能具有这些特点：厌恶风险，决策过程较慢，具有创业精神，快速预期反应以及以结果为焦点。尽管存在着占优势地位的官方文化，人们仍然可以观察到“书面”文化和“非书面”文化之间的差别——游戏规则是人们更为熟知的概念。管理层通过各种形式对官方文化和书面文化进行陈述，例如，推进与实施公司愿景、使命和行为及战略规划的黄金规则等，但是员工们普遍了解如何表现才能成功——或至少不表现出劣势。这些非书面的规则常常是新想法或计划改变、推迟或遭拒的原因。任何想要开启一个变革管理项目或引入新系统的管理者都必须熟知这些规则，因为它们可能决定这些管理者的成功或失败。
由于知识管理系统是一项重大的变革，人们必须意识到文化条件和组织的一般反应。
此外，咨询人员常常表现出高度成熟、自信和适应力的综合品质，还有对他们所提供服务和细分市场的深刻了解。因此，对咨询人员来说，以下两种反应是众所周知的一种模式：
·深信他们自己的能力，他们往往对接受知识持有怀疑态度。
·深信他们已经积累了特定知识，他们喜欢保留这些知识作为竞争优势。
通过挑战新的案例、创新工具或客户要求较高的任务，第一种反应相对来说较容易克服，而第二种反应则似乎遵循着人类追求安全和独特的模式。为什么应该分享我珍贵的知识，使我更容易受到同事们的攻击？为什么我应该放弃能保障我职业成功甚至是生存的特殊竞争力？
为了理解这种行为的劣势，我们必须理解一些以知识为基础的基本元素。
（1）知识是唯一能在分享后实现增长的资源。它不像石油、汽油或金钱这些资源，一分享就会减少，对于“花费者”来说，他们的知识在传播之后至少能保持不变，而且常常能通过讨论获得更多。
（2）如果知识是组织的主要资源，很显然，这种资源必须得到管理，至少是关心。
（3）如今的知识已逐渐变得非常短命，所以知识的任何“优势”都会很快消失。曾经在学校或大学学到的知识会渐渐被添加甚至是改变，终生学习是成功融入社会的一个特征。
（4）一个以知识为基础的组织只有通过其知识的总量才能获取成功；任何私自持有的知识都会危害组织，影响公司发展最优化。
（5）隐藏知识的咨询人员会危害社交关系，在将来还有被排挤的风险。
（6）在适当的流程进行知识分享会通过不同方面的即时学习、经历和观点获得回报。
（7）由于近年来我们引入了互联网（如维基百科），知识常常由一些感兴趣的小组贡献而得以构建——这些参与者没有导师辅导。这种新的知识增加了我们对社会、科学或经济的理解，并能为个人所用。
（8）人们可以发现知识局限性的相似模式。这些模式包括完全拒绝知识转移、部分转移、转移被操纵的知识或者在有益的场合进行转移。
管理咨询公司是一个以其所有员工累积的知识作为成功基础的组织，但即使在这样的组织里，知识的局限性也是不可避免的。根据作者的经验，所有者和管理层的知识行为对公司其余人员具有反射作用。拥有开放、积极的知识管理的公司对共享的限制相对较少。一个知识传播的简单示例就可以让参与者对分享和学习的动力十分明了，也会促进错误容忍、信任和合作等组织特征的形成。
为了证明管理层对学习型组织的投入，具体的工具和态度应该得到推广和奖励：
·安排用于分享经验的时间段（由部门或个人来组织）
·将知识学习与分享加入到年度目标和咨询人员的考核体系中
·将公司学习会加入到官方的培训计划中
·在组织内部免费提供特定的知识（如市场和细分市场）
·建设一种在每个项目和重要会议结束后听取报告的文化
·设置一个相关设施齐全的知识管理部门（见知识系统）
·设置一个网络平台以供合作
·鼓励分享重要项目的主要陈述（如有必要，可删减）
·奖励重要知识分享的特别示例（“本月知识冠军”）
·支持知识系统的早期适应者
·设置知识经理，职责是在组织内部收集和发布知识
·任命一位高级经理或合伙人作为知识共享文化和知识系统的赞助者
·向客户提及组织的知识系统并展示其对于企业成功的好处
·如果组织中存在知识约束，则应启动非书面的管理项目来调查并理解其根源
·发布一个知识共享成功案例的改进结果
