上面定义的“方法论”“产品”“工具”，这些不同的术语将在下面的段落中交替使用，这并不是说它们是一样的，而是因为创新和实施的流程使用的方法是相同的，在处理上不会有太大的不同。
产品创新流程的目的是发现、过滤、设计、提炼和测试新的智力方法和方法论。这需要时间、人力和资金方面的资源。由于这种方式需要花费一段时间，影响咨询团队成员的“年可计费率”，因此，一般只有大公司能负担得起让员工完全投入到产品创新流程之中。
应用更为广泛的方式是设立一个流程，使成功的项目经验在咨询公司内部推广，并应用在不同的新项目任务中。这可以通过在一个非正式咨询网络中分享彼此的经历而得以实现，或者通过一个作为组织知识管理系统的一部分正式流程实现。
产品创新流程的创新部分如下所示：
1.有组织地传播创新并被广泛认可的成果思想（工作日、内部文件、知识板、聊天室）
那些经历过新的挑战以及同客户一起创造出新的解决方案的项目经理应该有机会分享他们的解决方案，这样，他们的同事可以在相似的任务中运用这个解决方案。然而，最有效的知识传输方法是在培训场所，或只是在工作期间（如午饭期间）对感兴趣的咨询人员做一个简短的陈述。陈述应该包括问题的识别、运用的成果以及包含为客户提出的建议。在陈述中使用的任何文件通常都要被“清洁”——这是一个表示去除客户名称和任何保密数据的咨询表达。
2.任命一个产品冠军，负责正式在公司范围内推进产品开发
假设大家都对能增加公司智力资产和实现市场差异化的一个完整的成果感兴趣，那么管理层会任命一个成果冠军来负责完成一项产品。这项任命带有官方认可，并可能被添加到或替代咨询人员的年度成就任务。成果冠军是相当有经验的专家，他们可能已经晋升到“高级咨询师”。管理这个流程的艺术来自于产品冠军，他们将组织一个对产品开发感兴趣并经常参与相似的客户问题的咨询人员团队。为了监控产品开发的流程，他们需要建立一个包含下述主题的文档：
·客户问题
·产品应用（主要指改进）
·认知和价值创造
几乎在所有的情况中，编制文档的工作会指派给那些有非付薪时间的咨询人员以节约成本。咨询人员通常在具体的项目中对有关的想法和进一步的产品开发进行讨论——一般客户也参与其中——以进一步增强该产品的有效性和效率。这就是为什么人们常常误解为“产品是在项目中开发出来的”。事实上，合适的产品开发方法是项目中解决问题流程的一个整合元素。所有进一步的完善会根据公司的时间和费用来进行。
3.产品质量保证和产品引进
在正式发布一项新产品之前，相关的业务中心经理或者——如果存在的话——一个产品委员会——将会仔细地审查和讨论该项成果的准确性和可靠性。这被视为一个质量保证措施，用以避免不完整和不正确的逻辑或者文档错误。重申一次，任何涉及客户数据和保密资料的信息都要被过滤掉。
最终的产品文档包括三个部分：客户问题、产品描述、价值提案。越过这最后一道障碍，产品就得以发表并引入组织了。
