设置一个知识流程是一个项目，它本身及其内部需要委托项目经理进行管理。由于咨询人员忙于他们正在做的项目或在准备下一个项目，与知识管理过程有关的所有活动往往会变得次要。尤其是设置和信息收集的最初几个月，在系统的优点和创造一个系统之间进行权衡似乎不太明朗。这就是该系统的秘密，即它在文件的系统创造和填制之后，将展现它完全的以及无可争辩的优势。有些特征明显而直接，比如咨询人员的可得性或项目空缺额；其他的特征会因他们的性质而得以发展，比如每个细分市场现有提案的评估，仅仅因为收集过程需要花费时间，并要求遵守一定的规则。
该过程将遵循以下逻辑步骤：
步骤1：定义知识和结构（我们需要知道什么？）
组织在完成维度1的任务之后，定义了全部具有战略价值的信息。在咨询公司的情况下，这些信息会是客户、项目、参考、产品、技能、趋势、市场数据、可用性等细节。考虑到现有知识会影响“制造还是购买”的决策，即该组织必须获取重要的知识还是应该实现有机发展。应该认真地考虑，谁应该接触什么信息和数据，而不过多限制知识圈和危害知识文化。
将信息输入知识管理系统，要求定义一个指标和一套有逻辑的术语，在这套术语下，实际的数据得以储存。这个流程开始于对细分市场的定义，如汽车制造、化工、零售等，接着是对如战略、组织、运营或IT咨询这些服务的描述。公司提供的服务决定了这些指标需要具体到什么程度。
示例：
这些术语会被指定到存档的任何一个文件中，并通过相同的术语可以检索到。由于存在不同的文档，这些匹配编码可以帮助你回答如下针对该系统的问题：
“我们是否有一个针对汽车行业精益制造项目的提案？”
在匹配组合“提案”“精益制造”和“汽车制造”下的所有提案都会提供给咨询人员，咨询人员会从中借鉴其结构、内容和参考文献，而无需白费力气做重复工作。
显然，若干文件必须被详细规定，他们含有不同术语并能按每个指标被检索（见知识系统）。
步骤2：收集知识——衡量现有知识并定义缺口（我们知道什么？）
根据步骤1中定义的战略知识，公司必须评估它的知识，即所有相关信息，比如项目文件、人力资产、客户关系及形式为方法论、具体调查、白皮书等知识内容。常见的情况会是无意收集的一些信息，例如文件、陈述、一些提案、出版的材料或不完整的人员简历。零碎的知识散布于整个组织，其系统性集合将揭示真实的知识状态。这个结果会开启系统性的工作来弥补与步骤1中定义的最终状态的缺口。
步骤3：设置知识管理系统、确保质量
为了有系统地开始，组织（依据公司的规模）的各个部门都应该任命一位知识经理。这是由部门经理指派给一位咨询人员的额外职能。这位被任命者的任务是为知识系统收集他们所在部门的文件并将其归档整理进系统里。
公司的管理层已决定启动一项知识管理项目（见知识系统），该项目将和知识经理的任命一同引入组织。知识管理系统在市场中很容易获得，一般不会占用公司太多预算。
根据知识战略，知识经理会逐步收集所有相关的信息，并将这些文件添加到系统里。
他（她）负责将所有的文件例如提案、重要的陈述和项目案例的最终陈述添加到系统里，以便将项目的发展提供给整个网络。在他（她）的领导下，成功案例的精髓和基础内容被总结起来以供集体学习。根据客户的要求，这些文件常常可能被“清洁”，即删除对实际客户敏感数据的参考或将其中性化。
“知识经理”的任务通常会持续2～3年以使咨询人员熟悉这个概念。向该系统提供的具体数字将成为咨询人员年度目标体系的一部分。
经验显示，一个新的知识管理系统必须被“积极地”提供给组织。开始的时候咨询人员会将检索和阅读文件，将文件添加进系统视为一个额外的负担，但是由该系统带来的好处会被广泛接受。
