项目的基础是客户和咨询公司之间的合同，合同详细描述了服务，包括最终协商一致的价格（见第6章）。在预算范围内提交指定结果是项目经理的义务。为了控制成本、时间和质量，项目经理将获得一个报告系统的支持，该系统使每周控制成为可能。
前提是项目组全体成员对财会部门的及时报告。如第3章所述，每个咨询人员都有一个日薪率，该比率根据其等级以及在项目中的工作日数而定。项目全体成员的所有成果总和（日薪率×天数）不应超过项目总价格——假如咨询公司会避免任何损失。管理层可能接受一些例外的特殊条件，如为了一个新的目标客户，这在项目经理的职责之外。
咨询公司的会计部门会添加所有可得的时间表和费用，为项目领导提供最新的项目财务状况。所有项目参与者尽快（通常在每周末）提交他们的时间表和费用（或者将数据输入一个特定程序）是项目经理的关注点。如果发生了延迟输入数据至该系统或延迟提交这些数据到会计部门，则控制项目成本方面会出现错误。这种情况也会发生在费用方面，如果费用是双方一致认为被包括在项目成本之中的（被包括在项目总额之中）。
图8-6 项目成本原则和基本要素
资料来源：P.Müller，2009。
图8-7 待办事项表示例
资料来源：。
类似地，控制工具可用来检查时间控制，该控制工具提供任一任务持续时间、相互链接的依赖关系（关键路线）和关键里程碑日期以便做好准备。关键里程碑是项目内部的重要活动，如重大活动、向指导委员会报告或与利益相关者的重要会面。图8-6、图8-7展示了涉及时间、资源和成本控制的主要项目管理工具示例，这些例子都能从互联网上找到。
