决定购买管理咨询公司服务的客户越来越受到其管理层或财务部门的质疑，即计划投入的时间和成本能否获得回报。从客户的视角来看，任何较大的项目都会占用客户公司用于日常业务的资源——或至少通过额外的工作和参与来挑战客户公司的能力。还有一个问题总是存在着：“我们为什么不能独立做这项工作？”
因此，任何关于购买外部咨询公司服务的决策将会建立在对“我们可以独立做这项工作吗？”和“我们的投资回报有多少？”这两个问题的满意回答基础之上。
第一个问题“我们可以独立做这项工作吗？”更容易回答，因为这个问题反映出客户在许多方面的情况：
·组织可能只是缺乏技能、关系或者解决问题的可用人力资源。
·从定义上讲，组织不能解决自己的问题，如启动和实施两个公司之间的兼并。
·组织愿意获得一个中立的观点，而不带政治、个人或者部门偏见。
·组织决定增加其智力和管理知识并利用这些知识来扩展业务。
在其他情况中，关于投资回报率的问题显得不那么重要，因为不存在其他的可能性来实现预期结果。一般来说，该决策将取决于业务重要性和相关的可获得资源。
如果组织有能力独立应对这些挑战，“所有投资的回报是什么？”这个问题自然会出现。这个普遍的答案涉及咨询业务真正的性质：咨询对客户来说意味着什么？我们可以用时间、经验、质量从三个层面来概括。
对于时间：时间可以是组织内部十分稀缺的一种资源，因此，时间对于日常业务和业绩来说常常是有限的。对正常工作的任何“干扰”都将影响业务流或引起双重负担。咨询人员团队能够为特殊问题增加资源并且能在一个给定时间段内创造成果，而客户可以决定是否参与以及在多大程度上参与项目。
对于经验：由于咨询人员的重复性工作，一个专业咨询团队能带来高效成果。当然，每个咨询项目都有自己的复杂性和系统原因，但是咨询人员会利用自己的专业知识识别其模式并采取可行的解决方案。咨询经验在多次探索、寻求解决方案和实施方案中得以积累，因此和第一次尝试的客户相比，咨询人员更有可能带来快速和可信的结果。
对于质量：咨询人员的专业地位不仅来自丰富经验，还来自一套已被证明的方法论，这些方法论从很多案例中提炼出来并运用到项目中。咨询流程遵循一组明确的指导，每个步骤都有工具和方法论的支持，这些工具和方法论需要特定的和定义良好的信息才能为最后的结论得出一组可行的选项。这可以被视为通向目标的一个已被确认的路径。这种方法包含了流程内的逻辑性和完整性，因此能够保证最终结果的价值和质量。
这些一般考量当然不会定义确切的投资回报率，而财务主管会考虑投资回报率。但是对某些咨询项目来说，进行更为精确的调查是很困难的。任何业务和风险计划都会被随机变化所影响，比如一次危机、管理层的一次变革或竞争性行动。
如果咨询人员不负责实施，那么咨询费和预计业务结果的任何联系都是双方需要考虑的。组织变革项目、流程重组或者知识转移可能在很长时间之后才能显出其效果。只有项目定义清晰、在不远的将来会有一个可测量的结果并且咨询在实施流程中有较大程度的影响，该项目才有可能提供一个对回报公正而透明的判断。大体上与成本节约相关，在一段确定时间内实现目标的项目注定考虑成本/收益及其与咨询费的关系。根据咨询及其后来结果的性质，所有由投资回报率做出的最终判断都是“事后结算”的——这意味着后来的和随后的观察结果。此外，很多结果只能被间接扣除。一个管理层培训和领导项目能带来什么可测量影响？一个营销战略或质量保证项目的精确价值是什么？
