年轻的和经验不足的咨询人员，尤其要知道客户在项目中期待他们扮演的不同角色。比如一个要求快速分析和决策以保证客户所在组织生存的重建项目，和一个合法查账或一个变革管理的案例，对咨询人员角色的要求明显不一样。在第一个项目中，咨询人员需要决策果断、切中要害，第二个项目会要求他们有娴熟的分析技能和适应能力，第三个项目则要求咨询人员具有说服力、善于社交和沟通。没有一个咨询人员能完全符合这些不同类型的行为要求和期望。但是我们应该清楚，不同的角色要求不同类型的互动和方法论。
图6-1 管理咨询人员在不同咨询项目中的参与程度
一个有关键时间点限制的组织重组项目，不允许有进行长时期的讨论和达成共识的过程。金融机构可能减少甚至停止信贷支持，供应商出于担心得不到货款而停止供货，客户则可能因为害怕购买的产品或服务以后得不到售后服务保障而不再购买。因此，快速决策是十分重要的，咨询人员通常要成为一个有很好决策能力的危机管理者。
管理咨询人员扮演的不那么有影响力的角色是提供“辅助”意见。咨询人员对某一具体问题、商业计划或者某一开发中技术的影响等问题进行分析，然后将自己的观点写进分析报告或演示稿中。最终的决策和进一步的结论由客户做出。
普通的咨询项目通常会在两个极端之间的某个地方建立。客户和咨询人员会组成一个项目团队，并清晰定义分析、发现事实和提出方案的角色。这是一个“肩并肩”的方式，这种方式会确保一个双重的学习效果。客户会得到方法论上的专业知识，同时开发新的解决方案将会增大咨询师的经验曲线。
图6-2遵循了Eichen和Stahl对不同咨询人员角色的描述。
图6-2 管理咨询人员的一般角色
刺激者：通常会质疑所有的事情，包括思维模式、结构或流程。缺乏开放心态和勇气的组织会受到新的观点和见解的挑战。典型的例子是关于“蓝海”这一理念的战略性设计，这个概念反映了如何创造一个新市场而不是加强组织在现有市场上的竞争地位。
指导者：一般会作为一个有经验的顾问进行帮助和引导。他们要具备透彻观察、深入倾听和反思的素质。他们能够补充组织解决问题的能力，为组织管理复杂事物提供支持。传统的业务流程再设计或者重组工作是这一角色的主要应用。
概念提供者：能够运用自己的方法论和概念来帮助解决组织的问题。他们会寻找公司在市场中的优势和劣势，以及威胁和机会。他们最喜欢的工作是在咨询中运用成熟的工具，其次是实施基本的理念。
转换者：是咨询团队的执行者。作为真正的执行者，他们在组织的权力中心附近工作，运用自己丰富的经验来处理困难问题。他们的存在有助于那些倾向于官僚化而不能自我更新的组织。一个转换者的经典角色是重建项目中的危机管理者，在项目中，他们有时处于管理者的位置。
镜子：只通过他们自己的过滤器来反映组织的状况。喜欢听不同意见或考虑较大变革的管理者常常更喜欢开始于对公司复杂状况的一个公正反应。这通常是有益的，但是依赖于过滤器的质量。
合理认定者：是来自著名咨询公司的咨询师，一些较大组织的管理者会请他们来校正他们的活动。一个突出项目的提议或公司的战略会受到支持或者至少最小化批评。“还有谁会更了解？”这一争论会说服顾问董事会或投资者。
