尽管客户聘请咨询人员的原因可能多种多样，但对于解决特殊问题、完成特殊任务或计划，客户通常会想请第三方参与的。因此，咨询人员的第一反应应该是识别客户的要求、理解客户的问题以及判断自己应对挑战的能力。
有时，客户发现生产过程中存在问题的一些征兆，就草率地得出结论。例如，管理层得到一些客户的投诉和劣质产品退货信息，就会得出这是生产流程运营不良的结果。对于管理层来说，咨询人员的任务应该是对生产流程进行评估，检查所有的偏差并帮助生产部门避免不合格产品的出现。
咨询人员在初次与客户的访谈中，要认真倾听生产经理的陈述，咨询人员发现，由于使用的供应商过多，使用由他们提供的零部件众多，这使得最终产品组装流程复杂化。这就使要解决的问题突然变成了关于产品规划和供应链管理的问题。是因为可能存在着过多的供应商，其超出了公司生产规划资源的限制。
问题从生产流程问题转变为供应商战略和生产深度的决策问题。供应商的数量应该减少到什么程度才能保证高度集成的模块以完成最终的装配？然后，他们会决定减少供应商的数量，但是这样自然增加了公司的依赖性。包括知识产权的产品计划必须提前被共享，信心和信任也必须建立起来。
这个例子表明，咨询人员通过仔细倾听发现了一个不同的问题，该问题并不是客户之前想的那样——不在是一个生产问题，很可能是有待识别的供应商战略问题。
管理咨询人员应该对迅速获得的解决方案持有怀疑态度。作为一般规律，咨询人员应该要求第一手准确的数据和信息，并全盘研究情况。鸟瞰图和系统思考的应用能够揭示系统内的联系，而这种联系在初步设想中并不明显。
