管理咨询公司是提供服务的，因此包含了服务组织中典型的结构要素。
图3-1 服务组织的基本要素
愿景：愿景是对公司在3到5年内所希望达到的状态的描述，它能够引导管理人员和员工在情感和认识上全力以赴，从而获得能够达到最终期望状态所需要的先决条件。一般来说，愿景是一种强烈的图景，它不包括详细的解决方案。
使命：使命将说明公司作为市场参与者的真正原因。公司以提供服务的形式为市场做出何种贡献，而这将使客户从中受益，并且保证公司的未来发展。
“波士顿咨询集团（BCG）是一个具有国际战略的管理咨询公司，其使命就是帮助领先的企业创造和保持竞争优势。作为一个真正的国际公司，我们在全球经济中的强劲参与为客户和员工提供了丰富的跨文化经验。”（管理咨询战略案例，BCG，2011年）
战略：战略是为达到其想要的状态所需要的一系列详细的行动。它包括财务、组织、市场、环境、技术和人力资源层面的目标，明确了市场进入方式、产品、知识产权资产和规则，以确保市场占有率的连续性。
市场细分和提供的服务：任何一个服务型公司，都需要以行业、地区和提供的服务来明确其市场，以确定他们的努力应该集中在何处，从而获得竞争地位。行业是指汽车、化学、农业或零售业；服务是指帮助客户实现目标的具体能力。管理咨询提供的服务包括战略的定义、重组或引进IT解决方案。
目标：目标是由战略所定义的、以公司周期性发展为基础的最终想达到的理想状态。而且，管理人员和员工为了保证公司未来的发展，将指导其日常活动向实现目标的方向努力。目标将具体列出需要达到的关键绩效指标和对策。（例如市场份额达到10%，利润率达到8%，年营业额80亿欧元等）
关键绩效指标：任何一个服务型的公司都会比较其市场的竞争地位和在市场上服务所带来的结果。如果允许以那些对于公司的竞争优势非常重要的指标，如时间、成本、质量或客户满意度来测量流程和产品，“关键绩效指标”是指为了达到商业目的所精选出来、重要的、可比较的数据（如，顾客满意度、客户项目重复率、在预算和预定时间内完成的项目比例、知识管理体系中项目文件的数量、咨询人员的年可计费率、每人每天拖延的订单量、每个月与新潜在客户签订的合同数量等）。
对策：对策是指任何为了达到“关键绩效指标”的活动组合，这将确保公司能够遵循其发展的战略路径。（例如，组织一次关于市场重要趋势的调查，为员工培训相关的工具知识，通过与客户面谈以获得绩效反馈，指派咨询人员进行工具创新，等等）
职责：任何组织都要明确其以实现目标为目的的活动。要想执行和实施这些行动，必须强制性地清晰划分相关责任。职责可以像项目管理那样，是临时性的；也可以作为一种管理职能，通过流程和结构来定义。虽然任务常常需要通过团队或部门来完成或跟进，职责却应该落实到个人，以确保其可问责性和可追溯性。
流程/结构：流程是有助于公司价值创造的一系列活动。任何一个组织都可以描述为，为了实现以全局战略为目的的给定目标所进行的若干活动过程。流程通常会跨越多个部门的组织结构，由那些了解其所在流程的重要性、目标和责任的员工进行管理和组织。在流程过程中，将输入变量一步一步转变成输出变量，以满足内部或外部客户的期望。流程可以用具体的指标进行测量，比如时间、质量和成本，因此也可以通过流程再造来进行改善和提高。结构是一组实体以及这组实体之间的相互联系，目的是执行职能和（或）管理有助于公司目标的任务结构的表现形式，通常是能够演示组织的职能、层级的组织结构图或表。
