·来自于职能部门的咨询人员将在多个行业中获取知识、传递概念，并向跨职能思考提出挑战。
考虑到市场和职能部门的特点，管理咨询公司习惯上将他们提供服务的优势相结合，如市场专业知识和职能专业知识。行业专家和职能专家将共同形成一个解决客户问题的最佳团队。因此，管理咨询公司的组织结构自然是包括市场和服务维度的矩阵式组织。
图3-5 矩阵式组织示例
管理咨询组织结构示例：
致力于具体产业的咨询人员，如电信业，将被分配到“电信部门”。
有物流或产品方面专业经验的咨询人员将被分配到“运营部门”，该部门
主要提供运营流程相关的咨询服务。
对于电信业的客户，如果需要为其移动电话业务的交货流程提供咨询支持，
可从“电信部门”和“运营部门”抽调咨询人员组成此项目团队。
矩阵式组织结构是管理咨询公司的一种“自然”形式。它是一个具有多层面的组织原则，针对一个特定的项目，将分配不同部门的专家去做。它是一种多维度的组织，来自于不同部门的专家将被临时分配到一个特定的项目中。项目结束后，咨询人员将转移被重新分配到下一个项目。组织性场所和报告依赖性（上级主管）即为部门。这样的部门是一种组织归属和直线从属（上级主管）关系。部门是办公结构的一部分，用于满足注册、税收任务、雇佣合同等法定表现形式。
图3-6是罗兰贝格国际管理咨询公司的矩阵式组织结构示例。该公司通过九个“行业部门”或能力中心、五个“职能部门”服务市场。必须明白的是，图3-6仅反映了组织结构，实际上更多的细分行业，可以通过一个“行业部门”来涵盖。
例如，航空、物流、铁路和旅游市场是由运输产业部门来管理的（2010年11月）。
图3-6 来自于罗兰贝格的矩阵式组织的示例
资料来源：/company/，2010年11月。
2.部门的任务和管理
部门是咨询人员的“归属”，也就是说，每位咨询人员都仅归属于一个部门。
一个部门可以位于一个地点，也可以跨越很多办公场所和地区。
部门对于一个公司（特定的）市场活动或者提供的职能服务来说是一个焦点，是公司竞争力的核心。因此，通过为咨询人员分派等量的专业知识、专题研讨能够构成并加强公司的智力资产，同时为公司的知识管理系统做出专业的贡献。
部门由“部门经理”来管理，这位经理一般是高级咨询师或者合伙人。该部门对5个（临界值）至数百位咨询人员进行部署。
公司会根据经济的发展情况，通过相应的年度预算，根据部门属性招聘咨询人员。
部门是公司财务管理的最小单位。它有一个年度成本预算，用于分配咨询人员的收入（日薪率乘以天数）。
部门可以被定义为成本中心或者盈亏中心。成本中心负责管理年度成本分配，盈亏中心负责实现计划利润。
尤其是在国际化或者多办公地点的环境中，“部门”一般遵循“成本+”的转让定价模式，这意味着咨询人员从其所属的部门到“外部”部门时，应付给他的价格为成本加上一个上浮因素（通常5%～10%）。根据公司战略，一些低成本公司从事“离岸”业务（低成本国家的咨询人员被派到高成本地区的项目上）。
3.分配咨询人员到各个部门
由于部门代表着公司对市场和所提供服务的战略导向，其部门分配的原则往往关系到优势的形成。
年轻的咨询人员更宜被分配到“职能部门”，尤其是直接从大学出来的学生。由于每个咨询公司都有自己的智力资产管理，从职能部门开始熟悉“行业中性”的概念和工具，这是很自然的。在所有年轻的咨询人员到最终的部门工作之前，允许他们经历集中的职能性项目工作，这也是组织的目标。一般来说，公司在确定咨询人员未来的工作部门之前，会安排前两个等级的咨询人员（商业分析员和咨询师）到职能部门。
