图3-3 波士顿管理咨询集团定义的17个行业
资料来源：，2010年11月。
一个公司采用渗透到汽车制造业市场的潜在发展战略，特定行业的实践经验，对于那些来自汽车制造业或是决定在职业生涯专攻此市场的所有新聘咨询人员来说就是他们必备的基础。这将是一个集中的汽车制造业专有知识库，并因此被纳入所有的汽车制造业项目任务。行业专家可以作为“横向招聘”，某行业中的前任经理或员工决定在以后的职业生涯中，提供他们以往的经验、社会网络和咨询工作的具体技能。更进一步说，所有决定在具体行业中拓展其职业生涯的咨询人员，也将加入相应的实践。
将所有的行业专家分配到同一个被称为“行业部门”组织单元中，具有以下优势：
·对于一些咨询人员，他们精通行业专有知识、富有经验并对行业的规则具有基本的认知，客户对这些咨询人员具有明显的偏好。
·有经验的咨询人员对技术、商业模式、市场数据、具体流程和未来走势有着清晰的了解。
·横向招聘（从行业转移到咨询）来的咨询人员应该熟悉行业内的重要人物，因此可以为了公司的利益整合他们的社交网络（与主要参与者有影响力的关系）。
·所有来自于特定行业的咨询人员都要分享共同知识，并扩大公司的知识库。
管理咨询公司里所有的行业专家部门都被称作“行业部门”。
“行业部门”支持一种清晰的结构，他们拥有自己的“领地”，可以支持一个明确的责任原则。这是一个必须遵循的规则：意义明确的行业市场要由行业部门来评估和管理，他们需要与“职能部门”成员一起为客户提供一个联合方法。为了体现公司的专业性，必须避免任何与潜在客户不相符的接触行为。咨询公司对潜在客户的任何“双重”拜访，如果缺乏有组织的目的和咨询管理透明性的拜访，都将大大降低销售成功率，并引起组织混乱。应该精心准备和组织对潜在客户的拜访，最好有两个或三个来自于“职能”和“行业”部门的合伙人共同参与。
“职能部门”是在客户的项目中提供的所有服务的组织单元和中心。一般这些服务是“独立于”市场的，而且能够被运用在不同行业的市场。例如，业务流程再造、兼并、市场战略都有特定的逻辑流程，因此，它跟细分市场是完全独立的。以概念、工具和方法为形式的知识资本可以被收集，之后进一步发展，并在“职能部门”中进行管理。值得一提的是，不是所有的服务都需要单独设立组织单元，有一些属性构建服务如商业战略、公司财务、并购，这些都源于战略部门。例如，在许多咨询公司的网页上看到的组织图，将高度体现他们所提供的服务的多样化，目的在于彰显他们为市场提供全方位服务的能力，但是这些服务将由更少的部门来提供。
因此，与公司市场知识相同，所有的职能专家都集中在“职能部门”。根据组织提供服务的深度和广度，各部门将集合所有的专家以构成特定的知识资产。如表3-2所示，服务可以被集中于战略、组织、运营、信息技术四个专有的知识中心。
表3-2 作为组织维度的职能部门示例
这些部门把那些将自己的专业知识运用于不同细分市场的咨询人员联系起来。战略专家会将自己的方法应用于不同的市场。不论在电信业还是医药业，并购的咨询项目都会遵循相似的步骤。国际管理咨询公司麦肯锡按照其提供的职能分为七个“职能部门”。
图3-4 麦肯锡定义的七个“职能部门”
资料来源：，2010年11月。
例如，战略部门会提供以下几个方面的智力支持：
—不确定条件下的战略
—企业战略
—战略管理
—增长
—创新
—社会政治和规律策略
将所有职能专家进行分组，具有以下的优势：
·重复的项目任务会增加知识资本，咨询人员在特定学科更有可能发展其特定的专业知识。
·基于专业上的卓越，公司的声望也不断增加。
·成功地超越咨询服务的临界量，将创造出新的方法和概念。
