对于那些不将咨询作为其整个职业生涯的人来说，它实际上是被视为咨询人员正常的职业生涯。“咨询主管”这个等级能够为每个人提供在民营企业、国有企业或公共机构中获取更高职位的理想机会。在他们的咨询职业生涯中，“项目经理”已积累了广泛的专业知识。他们在改善组织的流程、预设战略或实施新的解决方案上是非常专业的。他们在成功地管理复杂项目和为合理决策准备论据方面，已充分地证明了自己的实力。在共同解决挑战性问题之后，客户管理层对项目经理产生了充分的信任，认为可以委托给项目经理更高的职位。
面对这种情况，管理咨询公司会喜忧参半。忧的是会失去他们为之投资多年的管理层和项目经理，喜的是良好的客户关系预期。
每个公司对于“项目经理”任期的规定都不一样（尤其对于那些只有4个等级的公司），但是平均来说，这一阶段会持续5～7年。
·管理咨询师（ManagingConsultant）
也称作管理助理（ManagingAssociate），总监（Director），首席咨询师（Principal），助理合伙人（AssociatePartner）。
晋升到“管理咨询师”通常意味着该咨询人员将咨询作为其一生的职业。在很多咨询公司，公司期望他们任命的“管理咨询师”会进一步晋升到合伙人。这也就是该等级又叫作“总监”或者“助理合伙人”的原因。“管理咨询师”作为一个咨询等级，常常意味着不同的选择。一个选择就是以项目领导者、管理部门的子团队的形式继续从事管理咨询活动，团队进而负责营销和销售活动。具体的年度目标会是完成目标客户的任务、准备并召开研讨会或者增加在不同媒体上的曝光度。然而，主要的活动仍然是项目任务。
另一个选择是成为精通于某一重要领域的专家，比如国际电信技术、业务开发或者汽车制造企业的预生产过程。此时，“管理咨询师”可能会作为项目特定阶段的专家、相关会议上的中心发言人，或者是那些渴望了解专业领域的最新发展趋势概况的管理者高度需要的对象。
“管理咨询师”会通过发表文章、调查结果或者创新性的咨询概念逐渐构筑起自己的声誉。他们支持了公司的营销活动，增强了公司的品牌认知度。此外，公司会请“管理咨询师”承担多种内部责任。比如人事经理的职责，负责将咨询人员分配到项目上，进而提高公司的年可计费率；或者是作为中立的指导者，指导项目的陈述或提案，以保障质量；或者是作为人力资源或知识管理委员会的负责人，理顺公司的行政流程。
晋升到合伙人通常取决于是否存在合伙人空位以及公司拓展其市场、服务或地域的决策。在晋升到合伙人之前没有固定的工作年数限制，但是通常来说，“管理咨询师”需要至少5年的时间，才能在销售能力、与行业及公共组织的可持续网络和代表公司声誉等方面树立威信。
·合伙人（Partner）
又称作执行合伙人（ManagingPartner）、高级管理者（Officer）、副总裁（VicePresident）、高级副总裁（SeniorVP）。
成为咨询公司的合伙人是成功的咨询生涯中的一个成就，也是每位商业分析师进入咨询公司的终极梦想。一方面，合伙关系代表了同事相信他，能够通过他在市场中积极和令人信服的作用，增强公司未来的业务和声誉。另一方面，在未来，合伙人被认为是所有咨询人员的榜样模型，因此他也造就了公司的文化和价值观。
合伙人职责和法律责任取决于公司的法律形式。各个国家有不同的法律规定，主要有三种形式：一种是合伙制，通常有一个独资经营者，同时也常为创始人——他可以增加合作者（叫作合伙人）；另一种是有限公司，有着相应的法律机构，例如，咨询董事会或管理委员会；还有一种是作为大公司内部的一个咨询部门。合伙人在权利、法律义务和业务灵活性方面随着组织类型的不同而不同。合伙助理——也叫作助理合伙人或普通合伙人会订立一个合伙人合同来约定义务和决策权力。一般来说，所有者和其他的合伙人共担无限责任，这需要相互信任和长期的管理协调。
有限责任公司会遵循公司在注册、管理和咨询委员会及日常报告义务等公司法律规定。大公司和国际公司会采用有限责任形式，这种形式使公司更自由地增添新的合伙人以及管理基金。这可能包括合伙人以股份的形式向公司投资，因此合伙人也共担公司增值或贬值的经济风险。与“合伙制”相比，有人称这种合伙人为“真正的合伙关系”，因为正式员工并没有参与公司金融。
除了创造智力资产，合伙人还要负责公司的财务和声誉。他们的责任包括在负责的市场范围内设定年度销售目标、预算管理、作为部门或办事处负责人履行组织职能以及领导所有的市场活动。公司根据年度目标及他们对公司绩效的贡献来考核他们。当合伙人退休或离开公司的时候（由他们自己选择或者公司要求），公司以市价将股票返还给他们。
图3-11 管理咨询中的一般职业生涯阶段
随着亚洲管理咨询市场在2010年和2011年以每年10%～20%的速度增长，许多本土咨询公司纷纷成立，原有的咨询公司也迅猛发展。缺乏经验丰富的咨询人员尤其是有5～10年从业经验的“项目经理”和“管理咨询师”的问题，引起了广泛的关注，也从两个方面影响了商业模式。
第一，等级的持续时间变短，年轻的咨询人员常常在2～3年就晋升到项目经理的职位，因此他们不够成熟。这危害了项目的效果，迟早也会影响到行业的声誉。
第二，商业模式展现了不同的组织模式。尤其是在中国，项目通常由合伙人来管理，他们和客户——通常是所有者或首席执行官——私交甚厚。管理咨询合伙人从私人角度出发，感到对客户整体的业务负有责任，而这一点超出了正常合同安排的范围。
项目是由年轻的“商业分析员”来支持的，他们收入低，职业基础也不稳固。项目收费是由市场驱动的，不足以使公司进行必要的知识建构、培训或公平的薪酬分配。这使得咨询师晋升减少，离职率很高。管理咨询公司没有选择矩阵式组织，而是形成了由一个或多个合伙人领导的独立的咨询单位，这意味着年轻咨询人员的职业生涯完全取决于他们的“合伙人金字塔”，而较少依赖于整个公司的组织凝聚力。但是我们丝毫不会怀疑，正是由于这些年轻“学徒”常年的刻苦工作，本土咨询公司的扩张才迅速而有效，但是职业生涯建设、足够的培训、知识分享与交流常常是匮乏的。
