表4-8展示了一份支出控制报告。
在大型公司，出于管理目的，报告表也要反映以下维度：
·单个部门。
·办事处。
·地区。
表4-8 支出——部门维度（ytd=年初至今）
9.项目控制
项目经理通常负责整个项目。专门的项目控制能够帮助项目经理控制项目。
在例外的情况下，公司管理层会控制支出和项目预算。这种情况发生在敏感且复杂的环境中，如新的细分市场或重要的客户，尤其是对于大预算以及需要大量咨询人员的项目。
项目控制必须及时更新，这意味着咨询人员必须在管理系统中登记他们的工作时间和发生的费用。项目的成本情况被控制得越早，发生偏离时就能越快地采取对策。因此，强烈建议咨询人员每周都输入相关数据——通常在周五这一“办公”日。
公司管理层为了进行一般性控制会确定某一项目的总量以及项目标准。
10.运营资本
咨询公司通常没有较大的资产，如生产设备、土地或库存货物。但需要现金、资金需求或其他所需资金，例如应收账款、设备、基础设施、装修等。
管理咨询的主要支出是员工的薪酬，或至少是其中的固定薪酬部分。把所有的工资和法律要求的社会保障费用考虑在内，一家咨询公司预算花在人力资源方面的成本能够占到预算的50%——这些还不包括用于培训或公司活动的费用。
收入是由客户付费的工作时间，因此也是应收账款。有两个原因导致高运营资本的产生（运营资本常导致贷款加利息）：
·由项目成员造成的项目账目混乱。成员延时报告时间表和差旅费，导致公司通过信用或贷款来维持现金流。
·客户在最迟支付期限付款，这常常导致3个月的延时。
缩减缺失现金流的时间应该是控制者的目的。对项目会计进行经常性的管理或者执行付款规则可以缓解这种局面。
因此，通常的合同应该包括一个付款条款，该条款规定了客户的支付责任。大型咨询公司将支付总额分为三个部分：
·项目总额的1/3在项目开始时支付。
·项目总额的1/3在项目中期的一个合同明确规定的项目阶段支付。
·项目总额的1/3在项目结束后支付。
大的项目比如IT实施、业务流程再造或者变革管理的项目，历时时间长、参与项目的咨询人员多，这类项目甚至按月付款。
