所有合伙人（常常还有管理咨询师）把订单输入总数作为他们年度目标的一部分，这对公司弥补成本、拓展业务是必需的。如第3章所示，合伙人的年度目标取决于他们的经验、市场或者提供的服务。累计订单输入的目标必须与公司通过持续的由客户支付的项目转化为订单输入以获得收入的能力相一致。有经验的管理层能意识到哪些合伙人可能会达不到目标，一般会在以下情况下发生：客户取消了一个本来已相当确定的订单，经济环境遇到困难，或对合伙人的销售经验估计过高。
由于持续的订单输入会为组织提供待用工作日（见上文），控制合同流入是非常重要的。公司每周都要对目标完成率和每位合伙人的真实订单输入进行检查和公布（见表4-7）。
表4-7 每位合伙人订单输入的完成情况
表4-7中“月初至今”这一列指的是8月，虽然距年底还有四个月，但是我们仍能从中看出各合伙人完成百分比的不同。合伙人Kr?mer的年度完成百分比是93%，几乎能成功实现他的年度目标了。合伙人Horn和Hammel实现100%的目标将会很困难。
管理层会判断总体的经济情况，并推测出以下可能性：
（1）该公司没有实现年度订单输入目标，绩效不佳。其他支出（招聘、IT、通信、娱乐等）将被缩减或取消，以避免利润下降甚至亏损。
（2）合伙人Kr?mer和Weiss可能会超额完成目标，并因此而弥补损失。公司可能会调整他们的年度可变薪酬部分或奖金。
（3）为了实现公司总目标，合伙人Horn和Hammel会得到由CEO监管的销售团队的支持。
示例里给出的是年初到“8月”的累计数据，合伙人Horn和Hammel可能在该年度剩下的四个月里（9月到12月）仍能接到客户订单。在管理咨询行业的经历告诉我们，4个月的时间对于大订单来说太短了，大订单通常需要更长的提前期。
7.实际营业额和预算营业额
公司的营业额是由客户支付的发票总额。这些发票包括由双方合同规定的已使用的咨询天数。预算会体现出年度收入目标，理想的话该时期所有的发票加总得到该目标。必须根据部门和公司的年可计费率，每周更新计划收入和实际收入。这会直接影响现金流、公司的流动资产和所有计划投资。应当注意不同国家假期安排的不同。亚洲国家在农历年初收入流较低，欧洲国家在七八月主要的假期也会面对较低的收入。
图4-6是一家欧洲咨询公司和亚洲咨询公司的典型收入曲线。
图4-6 亚洲和欧洲收入流分布
根据公司的组织设置，可以成为盈亏中心或成本中心。如果是盈亏中心，部门负责人对目标利润的任何偏离负责。通常来说，由部门负责人单独做出关于调整业务结果的决策，通过增加资源（如果需要的话最好从其他部门获取资源）、进行招聘或者在亏损的情况下停止花费。如果是成本中心，当公司按预期接到订单、获得收入的时候，部门管理层会继续执行计划。在实际结果达不到计划的情况下，管理层（首席执行官和管理董事会）会调整部门的预算决策。
8.实际支出和计划
如果订单输入和收入流都与计划一致，每周有计划地对支出进行控制是必需的。为了保证公司的战略导向，应该执行所有的计划投资。人员必须经过选拔和雇佣，咨询人员必须经过培训，要更新或完善IT基础结构必须进行营销活动，保持更新网上的信息，开设新的办事处或部门。
这些支出都要计划好，因为这些支出对于公司在扩张时期的合理发展是必需的。
在经济混乱的情况下，硬币的另一面开始运行。必须重新考虑计划投资，最终缩减计划投资。招聘计划会被推迟，IT投资也被延迟。如果营销预算需要大缩减是适当的，那么这必定是与特定的经济环境相适应。市场中稳定的曝光度、关于现实危机的创新性观念的认知或者对客户充满信心的信息都会突出公司在困难时期的竞争优势。
