在咨询公司的发展中，有两个临界点会导致新结构和管理模式的产生。
当公司经过第一阶段的发展，将发生第一次重大的变革。主要特点是创始人的咨询活动，与一些学生实习者的支持或兼职咨询人员的合作。由数量不多但是极为稳定的客户推动着公司的发展，咨询活动集中于某个职能领域，如人力资源或市场营销。与许许多多小公司的合作得出较为通用的解决方案，将形成一定的市场知名度和影响参考基准。大多数咨询公司会故意停留在这个阶段，以避免产生不断增长的复杂性和管理更大服务团队所产生的“负担”。这些私营公司有效地管理他们的成本，并根据实际业务需求雇用人员。
控制机制是很简单的，收购、项目管理和现金流都不需要任何复杂的后台支持系统。
当一个公司在很长的时期内，规模达到超过了10位全职咨询人员，控制工作就会变得更加复杂。常常由于客户的需求，公司提供的职能服务会有所增加，也可能会增加新的部门。撰写建议书、合同谈判、确保项目质量和创造新的机会都会引起对管理方面的重视；即使是比较初级的控制工具，也不可避免地需要控制工具。除了法律规定的利润和损失声明，最起码的资产负债表还必须特别关注年可计费率和待完成工作时间。年可计费率可以体现该公司的免费资源，并显示公司人力资源的增长或萎缩；待完成工作时间表示该公司的销售和营销活动取决于订单输入流。
当咨询公司成长为拥有50位以上咨询人员的规模时，就需要设置办公系统以控制他们每周的业务流。
每周必须控制的具体项目如下。
1.年可计费率
年可计费率表示咨询人员由客户付费的时间资源占用率。如果一位咨询人员的任务是75%，则意味着他预计工作时间的75%都将由项目支付。
对于一个部门或者整个公司的年可计费率，道理是一样的。它是咨询公司最重要的指标，该指标使财务状况、真实利润透明化，管理者可以据此进行相应的管理活动。
如果部门或公司的年可计费率较低，这意味着可能是项目太少，因此咨询工作得不到报酬（这可能是经过慎重商定的），也可能是由于项目管理效率极低。控制工作可根据年可计费率的损益平衡点进行评价，处于该点的情况下，公司开始亏损。
图4-3 年可计费率曲线
2.待用工作时间
待用工作时间是指由公司和客户达成一致并写入合同，但是咨询人员没有使用，客户也没有对此进行支付的时间。对于一个项目来说，合同中规定的总人工日是300天，咨询工作已经花了130天，因此，170天就是待用工作时间。为了便于说明，如果公司只有一位咨询人员（比如只有创始人），那么他在170天或7～8个月之后才能进入下一个项目。
对于整个公司来说也是相似的道理。如果一个60人的公司有25个项目，为了简便起见，每个项目要求200个工作日，这意味着合同规定共有200×25=5000个咨询日。假设咨询人员已经在不同的项目上工作了2400个工作日（客户为这些工作支付了报酬），那么有2600个工作日还没有使用。2600天÷60位咨询人员=43天，一个月有20个工作日——大约只有2个月。这意味着2个月之后情况很危险，如果没有新签订的合同的话，公司在这段时间内就没有新的收入。
相反的情况可能是：合同规定了8000个咨询日，咨询人员只使用了1800天，还有6200天未被使用。6200个待用工作日意味着，如果有60位咨询人员，每位咨询人员有103个待用工作日，大约有5个月。设想一个潜在的新客户不得不等待5个月才能开始新的项目——这必将对咨询公司产生不利影响，客户会转而投向其竞争对手。
