咨询公司的薪酬体系与绩效及年度目标的实现程度强烈相关。基于每年运营的实际情况及下一年计划的绩效指标，管理层会设立合伙人及管理咨询师的订单目标。每一位合伙人或管理咨询师都会有一个确定的——常为定额——被视为当期的“销售目标”。这个目标主要包括确定数目的项目及指定的项目规模。
薪酬模型反映出成功销售的挑战，因此，薪酬被分解为固定部分（每月发放）和可变部分，后者取决于销售目标的实现情况。固定和可变部分所占的比例通常在每一个等级都有不同，很多咨询公司往往从“项目负责人”或更高级别开始使用这样的薪酬模型。商业分析员和咨询师应该关注项目工作的质量而不是销售活动。任何的销售目标都会使他们无法集中于咨询学习曲线。表3-5给出了薪酬及其可变部分的概况。
表3-52011年欧洲管理咨询各等级薪酬示例
可变薪酬取决于年度目标的实现情况。管理咨询公司通常在可变部分之上会设一个“上限”，这个“上限”作为一个纠正测量工具以保证其不超过销售目标的20%。如果订单很多，那么公司在计划时间内不能提供足够的咨询人员，此时公司会聘用自由职业者或者新员工，这增加了公司在组织和质量方面的风险。
[1] 本章中描述的“模式”是基于合同的因素，例如约定的咨询天数和内部等级制度，这与咨询人员的日薪率相关，每周都将通过财务系统进行跟踪。它也意味着劳动法对终止咨询人员合同的规定。由于受各种因素的影响，几乎所有的西方咨询公司使用的模型，在形式上都与本模型大体一致，所以我们称此模型为“西方模式”。美国和欧洲的公司仅仅在具体的成本预算上不同，但是基本原则是一致的。诸如中国等亚洲国家，愿意选择一个更加灵活的模式。这种模式能够以较低的人力资源成本和更少的等级结构适应市场价格，我们称该模式为“亚洲模式”。
[2] 一个2×2矩阵式组织的例子，该管理咨询公司针对零售和旅游行业提供营销和运营咨询服务。
[3] 任何一个矩阵式组织都能够很容易地根据其新业务关注点进行修正（此处指扩张）。
